第七章 供应链组织结构和业务流程再造.pptVIP

案例—福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。 重组的目标 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 原有流程 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。 原有业务流程图 重组后的业务流程图 重组后的效果 业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。 启示 从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。 倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，这样才能获得重组的效果。 因塞特直销公司的案例 公司业务 从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。 挑战 满足客户需求要保持较高库存。 现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。 原来的订货流程系统 建立企业间信息系统之后的订货流程 流程重组后的效果 从客户订货到产品递送的周期时间： 3~7天——1~2 软件产品的供应数量 6000种——35000种 处理一次订货的成本 几美元——几美分 成功的关键 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。 制造部 供应部 采购部 生产 计划部 信用 审计 销售部 用户 信用审 计问题 办理入 库手续 订单送至 生产计划部 订单需求 支付流程 接收订单 解决吗 信用审计 信用良好 准备发票 发货准备 发票 制定生 产计划 发运 发出 采购单 发出 采购单 制定采 购计划 采购申 请审查 采购 申请表 准备供货 发运 包装 制造与装配 领 用 停止订单处理 接收 采购单 传统的跨企业供需业务的流程模型 第四节 供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较 二、基于供应链管理模式企业业务流程模型 在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上下游企业间的供需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。 第四节 供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较 二、基于供应链管理模式企业业务流程模型 在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在此流程模型中，销售部门所获取的信息是发货和资金结算的依据。 第四节 供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较 二、基于供应链管理模式企业业务流程模型 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公