第14章 企业业务流程重构10.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一个经典案例 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 图14.4 改进的流程 * 一个经典案例 业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。 * 一个经典案例 业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。 * 一个经典案例 业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。 生产运营管理 24 朱桂平 18 四、基于BPR的企业组织结构 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ： 企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 * * 企业战略决策层 人 力 资 源 流程1 流程2 流程n 职能1 职能m 信 息 技 术 图14-5 BPR的企业组织结构示意图 流程化管理模式的特点 突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性 * 流程规范化简图 工序延续时间的限制 平行工序的识别与设置 简化冗余环节 明确工序流程 整个过程中注意文字及图表的穿插使用 * 探索新的运营模式 销售环节实现B to B的电子商务 长安股份 南京长安 河北长安 采购订单 销售订单 ………… 销售流程 订单接收 销售商 直销店 流程化管理模式与职能管理模式的区别 职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少 * * 隧道视野 生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？ 企业管理模式转变的重大意义 企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的办法是全面的管理更新。 企业电子化的需求 巨大的经济效益 * 学习型组织 学习型组织特征： 领导力 共同的愿景 协作 组织文化： 强互动关系 团队意识 关爱 信任 信息共享： 开放 及时 精确 组织设计： 无边界 团队 授权 五、再造流程的特征（Characteristics of a Reengineered Process） 工作合并 员工决策 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行 流程的柔性化. 跨职能工作 * 14.3 企业组织与业务流程 业务流程重构的类型 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR * 业务流程重构的几个问题 从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合 * 企业业务流程重构的原则 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 * * 实际供应链 业务目标 系统输入－ 输出分析 概念模型 分块图表 计算机模拟技术 实证/生效 动态分析 机构重设计 统计技术 业务说明书 控制原理技术 调整现存参数 概念 问题 技术 问题 质量化阶段 数量化阶段 图14-6 生产运作系统重构模型与方法 企业流程重构的方法 转变观念，改造企业文化 借助外部的力量 借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破口 * 阶段 相关活动 计划 和 启动 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重