049、IBM的未来.docVIP

IBM的未来 功成名就的郭士纳似乎创造了一个奇迹。新官上任的萨姆．帕米萨诺至少要做得和他一样出色。 志同道合的帕米萨诺和郭士纳尽管行事方式不同，但他们是朋友。这是他们在宣布接任之后一起接受 CNN 的采访。 当郭士纳（Lou Gerstner）在 1993 年 4 月 1 日愚人节这一天来到 IBM 公司时，他发现自己正置身于一家在许多方面都已成为可悲的笑话的公司。1992 年，这个一度统领技术王国的巨人损失了创纪录的 50 亿美元。郭士纳当时的目标非常简单：改变这一切。当他在一片混乱中四下环顾时，他发现了一个志同道合的人──刚刚被提名担任 IBM 公司服务部门最高职务的萨姆．帕米萨诺（Sam Palmisano）。 如果用一个简单的理由来说明为什麽萨姆．帕米萨诺会在 3 月 1 日起开始担当首席执行官的重任的话，那就是他和郭士纳之间有太多相似之处了。这些相似的地方常常为人们所忽视，因为就外表来讲，两个人截然不同。59 岁的郭士纳态度粗暴，待人冷淡；而 50 岁的帕米萨诺却风度翩翩──除非在被惹恼的时候，那时他就要你好瞧了。然而，早在郭士纳来到 IBM 公司之前，帕米萨诺与郭士纳就属于同一类人。他会在一转眼的工夫，毫不犹豫地乘上飞机飞越半个国家去见一位客户。他将报告做得完全符合苛刻的财务目标。在观察了帕斯米诺此类表现一两年之后，郭士纳便锁定了他。偶尔，两个人会在紧张忙碌的一天之后一起享用白兰地，吸雪茄烟。 帕米萨诺和郭士纳之间还有一个共同点：在帕斯米诺接受这个最高职位的时候，投资者和评论家们都在敲着桌子，连声追问新的首席执行官从何处找到增长点。这是一个由来已久的问题，因为自 1994 年以来，公司年销售量的平均增长率只是微不足道的 4%。然而，就像郭士纳所表明的那样，这个问题问得有些不得要领。他接手的是一个死气沉沉、漫无目的、经营着各式亏损严重的生意的公司，而他改变了这一切。其结果是一个在去年销售额达到了 860 亿美元、利润达到了 77 亿美元的巨人──超过了除微软以外的任何一家技术公司。这个数字几乎相当于其他任何一家技术公司的两倍，足以使公司置身于《财富》500 强企业的前十名之列。的确，IBM 需要增长。但与格斯纳一样，对于帕米萨诺来说，这个问题并不一定就是解决问题的关键。（自 1997 年以来，在《财富》杂志所作的每一篇关于该公司的报道中，IBM 对此均不予评论。） 郭士纳使 IBM 发生了翻天复地的变化，这一壮举使他的继任者面临着与从前完全不同的挑战。帕米萨诺继承的 IBM 公司正处于发展的巅峰，是美国最重要的行业中屈指可数的几家健康的领先企业之一。因而，帕米萨诺的任务将更为广泛：面对日渐成为竞争对手的微软，他将如何驾驭 IBM 呢？他将如何锁定 IBM 在企业市场的巨大优势，然后再从诸如太阳微系统公司（Sun Microsystems）、甲骨文公司（Oracle）和 EMC 公司那里攫取市场份额呢？一言以蔽之，他将如何保证使 IBM 将郭士纳揭示的潜力发挥出来呢？ 今天帕米萨诺得以面对这些问题就是郭士纳扭转乾坤的一个证据。郭士纳以出人意料的方式将 IBM 门类众多的产品和服务所构成的大杂烩变成了一个有机的整体。IBM 公司庞杂的构成包括四条主要的计算机生产线、为每一台机器配备的多种软件、规模巨大的半导体生产、数据存储、庞大的金融部门、包括打印机在内的各种其他产品，以及帮助客户选择、安装、操作并且维护计算机系统的各种类型的服务。郭士纳当时面临的问题是席卷技术行业的商品化浪潮威胁到了他在所有软件和硬件业务上的盈利。他对付这种威胁的方法之一便是打出手里的每一张金融牌。 这种大胆的记帐方式曾受到广泛的批评，然而也确实产生了起死回生的效果。但是，郭士纳最重要的一步棋──过后看起来真像是一个天才之举──就是通过强调其服务业务使 IBM 从商品化的游戏中脱身而出。 对于先前在 R．J．雷诺斯（R.J. Reynolds）和美国捷运公司（American Express）时曾作为主要的 IT 购买人的郭士纳来说，这是很自然的一步。他相信，如果 IBM 能够解决大公司 IT 方面的问题，那麽它就能够赢得大笔的销售额、持续数年的续生服务收入，以及比单单在产品水平上竞争所得到的多得多的利润。 为了贯彻这一战略，郭士纳需要一个全力以赴、井井有条的 IBM 公司，而他从约翰．阿克斯（John Akers）那里继承来的乱摊子与此相差甚远。在郭士纳刚来的时候，鼓吹某个项目的管理人员会来参加会议，利用装在头顶上的幻灯机，用精心制作的胶片或透明幻灯片来演示他的计划。郭士纳却要他们事先提供书面计