基于全方位考评和管理体系辅导的满意度提升之道_金永生20111013.docVIP

基于全方位考评和管理体系辅导的满意度提升之道 新华信国际信息咨询（北京）有限公司 汽车营销解决方案渠道诊断副总经理 金永生 中国汽车市场存在着很多的悖论。一方面，和国外数十年、上百年的发展时间相比，我们的历史还是很短暂的；而另一方面，和很多欧洲国家几十万、几百万的年销量相比，我们的规模却是很庞然大物的。就好像一个轻量级比赛中突然闯进来一个重量级而经验却显生疏的选手，原先轻量级选手的训练方法对其完全不适用。 作为一个新生不久的事物，顾客满意度开始出现在厂家常规的管理工作中不过十年的时间，但是他却在不断呼唤大变革：从大规模引入满意度电话调查和神秘顾客，到不断有企业组织架构调整中设立满意度管理的专门科室，再到争先恐后的推出基于服务品牌的营销推广，其他国家和地区的成熟汽车市场几十年内才发生的事情，我们却集中在几年中出现了，似乎其他市场先行者的脚印根本满足不了我们奔跑的步伐。所以，未来全球汽车工业的管理创新，要看中国。 今天，当我们再次畅谈革新时，会发现又出现了两个热点：一，在“全方位考评”上，不但需要电话调查、神秘顾客，还需要服务明检，这样才能形成一个完整的体系来全面和准确的评价经销商的工作表现；二、在“管理体系辅导”上，不但需要关注经销商对服务的现场管理（流程、标准、话术等），也需要重视其对服务的运营管理（内训制度、岗位调度、改善总结机制等），更需要强化其对服务的经营管理（员工归属感和品牌忠诚管理等），只有将服务层层深入搭建成一个“体系管理”的概念，才能让最终的顾客满意度得到充分的确保。 在过去的一段时间中，这两个带有全局性的先决条件并没有紧迫的展现在我们面前，而最近汽车市场的变化却推动了他们来临的进程。 经销商服务于顾客过程中涉及五个模块，分别是顾客需求、将顾客需求转化为顾客体验的核心流程、针对于核心流程的管理流程、为核心流程提供支撑的支持流程和顾客满意考评，除了顾客需求作为外部输入要素无法衡量经销商工作表现之外，其余四个模块均为经销商服务考评的依据。 对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节，目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评还是相对薄弱的。而这在基于厂家考评的返利额度对经销商越来越重要的今天，则是一个亟待改善的工作。 另一方面，汽车企业之间的竞争虽然综合体现在以下五个维度当中：产品上的竞争、品牌上的竞争、营销上的竞争、企业组织机制上的竞争和渠道上的竞争，但随着今年开始市场整体增速的回调，与其他维度的竞争相比，渠道的意义前所未有的重要起来。其余四个维度的竞争都是间接的竞争，而只有通过渠道落地面向终端消费者之后，这些间接的竞要素才能为企业转化出直接的市场效益。 正基于此，最近两年各大汽车企业一方面在广度上加紧向四五线城市扩展，不断向次一级行政区域下沉，某些品牌甚至已在乡镇一级区域设立渠道网点；另一方面则在深度上扩大密度，将以前同一经营区域内只有一家4S店增容为同时存在一家4S店、两家3S店、三家2S店或一家A级店、两家B级店、三家C级店等。 毋庸置疑，上个世纪九十年代末期，以广州本田和上海通用为代表兴起的4S店模式把中国汽车流通带入了一个新时代，现代意义上的汽车经销商开始出现。而且经过厂家多年基于流程和话术的不懈培训和辅导，经销商服务管理的规范化也已经有了突出的进展。然而要更上一层楼时，内部管理不足的瓶颈就不可回避地横亘上来。 目前经销商在人力资源管理（员工职业规划管理、员工职业晋升通道设计、员工归属感和品牌忠诚管理、员工技能提升培训管理等）、销售拓展管理（公共关系策划、事件营销、广告投放效果监测、终端应急促销活动开展、客户维护管理等）、财务管理（财务信息化、客户积分卡融资管理等）等方面的实际经验和管理理论都还存在一定欠缺。这就需要厂家继续地对经销商力度更强深度更深的管理输出。 经销商完善的服务管理体系分“现场－运营－经营”衔接的三层，三者分别承担着对“客户接触面”、“内部运营工作”和“后台资源基础”的确保功能。由于这三者之间递进的“后支撑”关系，即只有“后台资源基础”确保了，“内部运营工作”才有保证；“内部运营工作”保证了，“客户接触面”才能得到保障，客户体验感受和客户评价也才能得到较好的维护。 随着国内汽车市场竞争形式的进一步演变，“体系化管理”开始成为行业推进服务战略中无法回避的课题。只有搭建起层层支撑的管理体系，才能有利于经销商当前管理短板和瓶颈的突破。 第 2 页，共 3 页 北京：朝阳区酒仙桥路14号兆维大厦7-8层 100015 电话：010传真：010上海：卢湾区建国中路29号国信商务大厦7层200025 电话：021传真：021广州：五羊新城寺右一马路18号泰恒大厦7层 510600 电话：020-2