收购进入策略︰合资重整.PPTVIP

公司層級策略：相關多角化與非相關多角化的制定與執行 跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略︰內部創業 進入策略：收購 進入策略︰合資 重整 概述 多角化 公司增加異於既有營運之新事業的過程。 多角化的方式 內部創業。 公司內部自行籌設新興事業。 收購。 重整 公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。 跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。 專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。 公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為產品組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。 現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。 建立能力課題 經由多角化提升獲利能力 跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業的既存事業中。 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。 Philip Morris 的能力轉移 運用角色提升獲利能力 1/3 善加運用能力 公司使用在某個產業已發展的獨特能力，在不同產業中創造出新的事業。 資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低。 寶鹼的資源分享 運用角色提升獲利能力 2/3 管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業或能潛在的進入作為。 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭。 利用產品搭售 運用角色提升獲利能力 3/3 利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部公司的公司層級中的能力。 創業家能耐。 組織設計能耐。 卓越的策略能耐。 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性的。 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 三個事業單位價值之間的共通性 多角化的缺點與限制 相關多角化的利潤只略高於非相關多角化的利潤。 廣泛多角化會降低而非改善公司獲利能力。 官僚成本 與多角化策略 1/2 較大的、複雜的組織，由於管理的無效率，會導致成本增加。 事業部的數量 資訊過量負荷。 事業部之間的協調 一個事業單位與其他事業共同分享資源，卻因此無法確認出個別事業單位的獨特貢獻。 相關事業單位之間的協調 官僚成本與多角化策略 2/2 多角化的限制 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所能夠追求之多角化的數量，就會受到限制。 相關或非相關多角化 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值，但是會產生較多的官僚成本。 多角化所造成的價值浪費 以多角化分散風險 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本，會比由公司多角化所花的成本還要低。 研究建議――公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 新力公司層級策略的網狀組織 進入策略：內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略，係當公司在現有事業中擁有一套有價值的能力，且可被運用以進入新的事業領域。 公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部創業策略。 進入策略：內部創業的陷阱 1/2 進入規模 短期而言，以大規模進入會引發較多的成本，但長期將帶來比小規模進入者更多的獲利。 進入規模、獲利能力與現金流量 進入策略：內部創業的陷阱 2/2 商品化 科技發展不應該超越市場的需求和機會。 執行不當 對現金流量的需求。 明確的策略性目標是必要的。 時間與成本的預期。 內部創業的成功之道 採用結構性的方法來管理內部創業 探索性研究的目的，是對基礎科學技術做進一步研究。 發展性研究的目的，是對一項技術在商業應用上的發現與精煉。 讓研發與行銷，以及研發與製造緊密的連接在一起。 發展內部創業的篩選流程。 監控創新的進展。 進入策略：收購的吸引力 可達到水平整合。 當缺乏重要的競爭力時，藉由收購可達到多角化。 可快速移動。 一般認為收購的風險低於內部創業的風險。 當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業中的企業享有進入障礙之保護。 進入策略：收購的陷阱 收購後的整合困難 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足 收購的成功之道 界定目標和收購前之篩選 議價策略 惡意和友善的接收：白衣武士 整合 從經驗中學習 進入策略：合資的吸引力 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本。 與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加成功的機率。 進入策略：合併的陷阱 如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享利潤。 合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可能