生产与运营管理课件完整版课件幻灯片.pptVIP

供应链管理原则 供应链的主要目标是以最低的总成本提供所需要的服务水准，从而使客户、供应商及企业自身价值最大化。 供应商与客户双方的成本与服务的优化应贯穿于集成供应链的始终。 供应链中相当一部分的成本与不增加价值的活动有关，必须深刻理解产生的根源并消除之。 防止由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加的成本。 需求信息及服务要求应自下而上地分享，尽量不被歪曲。 供应与需求同步对服务成本目标至关重要—反映在中期目标上，产能要与市场计划同步；反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求基础上展开。 灵活可靠的运作是供应链同步的关键。 与供应商集成。 战略性地管理供应链的产能：在产品出现重大更改之前，企业会削减对现有需求的供给，这时应立即将产能约束的临界值传递至供应链的下游。 新产品的开发和新产品的导入流程对供应链的绩效至关重要。 连续补货计划 目的是同时达到降低渠道库存和降低零售商的缺货率的冲突的目标 通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息 采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。 一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统 简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息 简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理 更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力 外包 自制还是购买( Make or Buy) 通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势 外包( Outsourcing) 专注于价值增值活动和核心竞争力的提升 信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 外包的驱动原因与风险 第三方物流(Third-Party Logistics) 组织驱动原因 通过聚焦于自己擅长的领域而提高组织的绩效 提高适应商业条件变化、顾客需求变化以及技术变化的柔性 增加产品和服务的价值、提高顾客满意度和增加股东价值 效率改进驱动原因 提高质量和生产率，缩短生产周期，提高运营绩效 获取自身不具备的专业技能和技术 规避风险 通过与世界级供应商结缘提升自身的形象和信誉 财务驱动原因 节省资产投资同时腾出原来占用的资源用于其他目的 通过将资产转移给供应商而收回现金 收入驱动原因 通过供应商的网络获得进入新市场和新事业的机会 借助供应商开发的能力、过程和系统快速扩大销售和产能 为现有技能开发新的商业用途 成本驱动原因 通过供应商的低成本结构和高生产率降低成本 将固定成本转化为可变成本 员工驱动原因 为员工提供更专业化的事业路径 提高非核心领域员工的承诺和活力 外包的驱动原因 什么是第三方物流(3PL) 第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。 传统的外包仓储业务 建立在合同基础上 受雇公司往往只具备特定的单一技能 第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。 例：赖德专业物流公司(Ryder Dedicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。 为什么要引入第三方物流？ 聚焦于核心能力，做自己擅长的事 不断更新信息技术和储运设备 提供物流系统的灵活性 地理分布上的灵活性 仓储服务的灵活性 顾客服务的快速响应性和灵活性 提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险 例：关键零配件的第三方物流服务 索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。 选择第三方物流提供商要考虑的因素 搞清自己的成本 通常要使用作业成本法( Activity – Based Costing )来估计自己的成本 第三方物流提供商的客户化能力 即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。 第三方物流提供的可靠性。 第三方物流的专业化 考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符 有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。 自拥资产与非自