明基--裂变式全球突破.doc

明基:裂变式全球突破 明基的国际化是与生俱来的。它是从国际化已经非常圆熟的母体宏碁中孵化，破壳之日，即是国际化之始，与最强者共舞，然后极速成长。2001年12月，明基告别Acer单飞，在苏州宣布创立紫色品牌BenQ。 2004年5月，明基成为2004欧洲杯官方IT合作伙伴。2005年6月，明基宣布收购德国西门子手机事业体，这是亚洲最大规模购并案之一，也直接引领明基跻身世界级的行列。从2002年的30亿美元到2004年的50亿美元，明基总营收增长迅速。其中，自有品牌部分更从24%上升到了40%。 国际化布局 东起中国、日本、东南亚与澳洲，西到中东、欧洲与美洲，明基BenQ全球布局了45个行销点。2004年明基总营业额为50亿美金，其中欧洲业务区销售比重占总营收的31%，然后依次是中国、亚非中东、美洲业务区。明基的国际化布局，遵循了怎样的逻辑路径？ ●欧洲区：重点突破● ——拥抱欧洲的理由。一是对手不够强大，较有胜算。近年欧洲的IT业渐渐走上下坡路，索尼、三星等亚洲公司在消费类电子产品上表现出色，明基可以携“西风东渐”之势杀入欧洲。二是多元化市场，可以各个击破，形成合围。欧洲这个看似全球最大的单一市场，却也是种族、文化、生活水平“最不统一”的市场。明基不需要一次性倾已之力，血拼整个欧洲市场，却可以在9个国家分设公司，势力辐射整个欧洲，然后分而破之，形成燎原之势。三是欧洲具有足够的影响力。如果在欧洲形成突破，便可形成全球影响力。 ——当地人担纲的“在地化”管理。明基注意吸收当地人担任管理工作，因为当地人更能了解市场特点和用户口味，而且善于提升当地对于企业和产品品牌的认知度。明基设在欧洲区的9家分公司，其中8家公司从总经理到员工均是当地人，实行完全的本地化经营。英国公司有一位是台湾总部的外派干部，也是总部有意培养的接班人。 ——经销商管理与渠道构建。在欧洲市场，明基除了和国际级的分销商英迈等建有合作关系，同时也和区域市场的“地头蛇”，以及专业型的经销商合作。目前在欧洲区共拥有50~60家的分销、代理合作伙伴和近万家经销商伙伴。保持和经销商之间的互动，定期、不定期地与经销商进行资讯共享和传达，同时进行业务培训。注意向渠道终端渗透，尤其针对一些特定消费族群，如游戏玩家，进行直接的行销。同时，明基也在有效地平衡分销、代理商和零售商之间的关系，目前两者的销售比重大概为7：3，仍以自有通路销售为主力。 ——产品线经理实施“全程零距离”关怀。明基推出了“BLM”来推动市场，即Business Line Manager，即产品线经理。过去在一般的高科技公司是以“PM”(Product Manager)产品经理，来执行行销策略，并带动第一线销售人员推动市场。但是在欧洲光是PM的职位还不够，因为欧洲的特性是一项产品要跨越不同市场，产品在不同国家需要不同的行销、后勤及通路支持，这些都要有人能前后贯穿任务，而明基就交给BLM自己搞定。PM和BLM最大的不同，就是前者以产品销售为出发考量，但BLM参与产品从规划，到出货的每一个细节。BLM另一项重点工作，就是将“制造”的优势结合进来。在第一线让顾客了解明基的设计制造特色、也让设计制造单位了解市场趋势。 ——欧洲杯引爆BenQ运动行销。明基成为了2004 欧洲杯惟一“官方指定IT 合作伙伴”，这是华人企业首次赞助在全球具有重要影响力的大型比赛，也标志明基的国际化迈出了实质性步伐。围绕欧洲杯，BenQ在欧洲以及亚太业务区进行了全方位、整合性的体育行销活动。从葡萄牙赛场上的角球广告牌，到“Fan Park”球迷乐园BenQ展示区；从全球九种语言足球网络游戏，到中国球迷团欧洲杯激之旅……BenQ紫色logo和蝶翼VI向全世界传递着“享受快乐”的品牌讯息。赞助欧洲杯以后，明基自有品牌在各国知名度与营业额均有良好成长，经销商对品牌信心也大幅提升。以德国为例，一项针对目标消费群的调查显示，赞助前明基品牌知名度约为18%，赞助后提升至35%。欧洲杯当月，明基当月的营业额比去年同期增长２４６％。 ●中国区：全球化进军的大后方●　　明基将中国作为实现全球品牌的Home Marketing，全球制造中心选址苏州，同时还在苏州和南京建立研发中心。集团企业达方电子、友达光电、明基逐鹿和达信科技等相继落户苏州，中国市场成为明基实现世界品牌的战略基地。同时，明基还看重的是亚洲地区的正迅速成长中产阶级，中国大陆加上印度的中产阶级人数有望超过欧盟与美国之和。 ●亚非中东区域市场：策略性推进●　　明基目前在亚非中东区120多个国家建立渠道合作伙伴，渠道伙伴只负责产品的销售，而包括物流、服务等均由明基统一来操作。为了便于管理，明基将亚非中东区进一步细化，根据发展程度不同分成三大区域市场，每个季度召开整个亚非中东区的业务会议；同时根据各地的产