底线管理理论创新纪实.doc

中国建筑第二工程局有限公司 申报股份公司创新奖的汇报材料 ——中建二局底线管理创新纪实 2009年是我局改革发展史上业绩非凡的一年。全局经营规模与经济效益同创历史新高。实现新签合同额556亿元，同比增长66%；完成营业额300亿元，同比增长41%；完成利润总额5.03亿元，同比增长110%。更为可喜的是，全局两级企业的管控能力大大提升，发展的水平大大提高、发展的文化深入人心，可持续发展的势头依然强劲。取得骄人成绩的原因是多方面努力的结果，其中很重要的一个因素就是以底线管理为主线的企业管理理念的提升，管理机制的创新起到了极大的促进效果。 一、底线管理创新的背景 2002年中建总公司提出了“整合机构、缩短管理链条，强化集约管理、减少费用支出”的工作目标和相关要求，形成的主营业务区域化的基本思路。2006年中建总公司在“十一五”规划中明确提出了“主营业务区域化”的要求，并先后出台了多项配套推进措施。这期间我局由于历史原因形成重点区域机构设置重叠、一般区域遍插红旗的问题十分严重，同时由于企业发展程度不高，机构整合的条件不具备，“区域化”推进不快，全局上下压力很大。中建股份各级领导对二局的区域化进程十分关注，先后进行过指导和帮助，特别是2007年初股份公司易军总经理到二局调研时，对二局区域化推进工作提出了必须大力推进“区域化”的具体要求。为落实区域化发展的任务，局第一次党代会认真分析了制约我局发展的瓶颈问题，并对提高我局资源配置能力提出了新要求，进一步明确了区域化整合目标。在深入学习实践科学发展观活动中，分析认为影响和制约我局科学发展的突出矛盾主要表现为“三个不均衡”和“三个不匹配”，即：内部发展不均衡，任务结构不均衡，党建思想政治工作发展不均衡；资源配置与企业战略规划不匹配，经济效益与企业发展规模不匹配，企业文化建设与企业经营发展不匹配。这几方面的矛盾集中体现在我局发展方式的转变上。为此我局提出和部署了2009年转变发展方式的任务和目标：重点围绕局属单位的发展水平，以底线管理为主线，改变企业资源配置方式，实现企业管控能力和项目管理履约能力的提高、实现营销“三大战略”的提高、实现各单位发展水平的提高。 二、底线管理的基本理念 底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——“短板”，而设定底线，并通过底线标准的调整而实现企业管理水平不断提升的管理过程。 在实际应用中，对不同的时期、不同的业务领域，“短板”的表现会不同。因此，底线管理运用的关键要素是紧紧结合企业发展的战略目标，把握好“短板”的判定、底线目标的设定以及坚持底线管理的阶段性、转化性与持续性。 我们首先将局属各单位作为一个系统，针对该系统中的“短板”企业的发展迟缓、经营规模与经济效益不佳的状况，设定了机构管理的底线目标。同时，紧紧围绕股份公司的发展战略要求，优先选择了资金、营销和项目管理三大重要业务领域为系统，针对系统中的“短板”要素，设定相应的底线目标。 底线管理有绝对要求指标和相对要求指标。“绝对要求指标”如：项目目标责任书的签订率达到100%；项目占用资金的财务费用在对项目部考核时必须进入项目成本；除了局董事会批准出于战略考虑的项目之外，项目出现亏损的，该项目经理5年内不允许再担任项目经理项等，这些硬性指标必须无条件执行。“相对要求指标”如：机构设置底线为，局属区域分公司上缴货币资金要达到1000万元，号码公司所属的土建分公司上缴货币资金要达到500万元，否则机构要予以撤销。项目垫资底线标准为，工程结构封顶，原则上业主应支付到已完工程价款的75%；工程达到竣工条件，业主必须支付到已完工程量价款的85%（或形成正向现金流）等，具有相对性，没有合理的理由不得突破。 “底线”不是传统意义的“红线”。“红线”的存在范围较“底线”广泛，底线是针对制约企业的关键矛盾而设立的，而“红线”可以存在任何领域；“红线”往往是对于错的分界线，而“底线”则是质与量的标准；“红线”在一定时期内具有较强的稳定性，而“底线”则可以根据企业发展状况随时调整。 三、底线管理的实践 （一）机构底线管理 根据国内外行业发展趋势，以及股份公司区域化发展的战略规划，并结合我局实际情况，过去在发展转型过程中形成的分散的、重叠的机构分布而导致的人力、资金、市场、管理等各种资源利用率不高的问题已经严重制约我局的发展。通过调查研究，局明确了“通过推进区域化，逐步实现全局系统内资源集中、经营集中，最终达到品牌集中”的战略目标。如何优化资源配置、提高资源利用率，这关键主要体现在我局对机构调整的这一核心环节上。因此，机构管理作为各项管理中的一个短板，必须对其进行底线要求。 我局从2007年提出底线管理的思路，随后推出了机构管理底线的年度目标：撤销或整合盈利500万以下的号码公司的分公司