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第二科目 项目管理与招标采购 项目管理应用体系 1.1熟悉项目的分类和项目管理的特点、生命周期以及管理内容。 1.2掌握项目管理目标的制订与考核办法、项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。 项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”。这样的的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。 项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。如：编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。 项目的属性： ①特定目标的唯一性； ②临时的一次性； ③渐进的不断完善的周期性； ④资源需求的多样性； ⑤不确定性或风险； ⑥业主或可能成为业主的发起人 项目生命周期：一般被划分为四到六个阶段 ①开始阶段(项目启动与提出项目概念阶段) 提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织； ②计划阶段(项目规划、开发与作出相应决策的阶段) 即规划开发与审核论证决策两阶段 ③执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)即生产设计与生产行为两阶段 ④结束阶段(结束、终结和收尾阶段) 项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段 特点：各阶段按顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志；资源投入强度呈山型；项目的风险和不确定性逐渐降低，外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。 直接参与项目的利益的相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等。 间接：政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。 由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。 项目经理的基本素质要求：发动者、协商者、倾听者、领导者、督导者等 项目经理的知识结构与能力要求：具有一定的技术背景；明了利益相关方及各方需求；掌握较完整的项目管理知识体系；掌握必要的管理方法、技术及技能；具有一定的决策和领导能力 项目目标管理 项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。 目标管理作为必须就用的管理方法之首，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，并以实现项目管理目标为中心建立一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题： ⑴确定项目管理目标的范围与重点 市场竞争因素？非市场竞争因素？各项指标参数？ ⑵项目管理目标的约束：“三重约束”(范围与质量、时间和资源)或“四重约束” ⑶项目管理目标的制定和落实： 要考虑管理目标的范围与重点因素（质量、时间、资源），管理目标的确定还需要具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括： ①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅入深的； ②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。即形成了主从目标关系； ③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出整体制约性描述。它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜载体； ④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。项目与子项目的决策人只制定目标，实现目标的执行方法应授权相应的项目经理及管理团队根据项目具体情况自行确定； ⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并与绩效考核相结合 ⑷项目的绩效管理与考核 项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议(工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法)来实施、双方互动检查实现项目目标的过程。有效的绩效管理有助于项目管理团队增强管理的责任感、促进团队成员完善和提高工作效率与质量，及时发现和清除实现管理目标的障碍，成为避免项目管理风险、激励管理团队的有力工具。内容包括： ①绩效管理计划：绩效管理过程的起点； ②绩效沟通：发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队 ③绩效考核与评价；按照事先确定的管理目标和衡量标准进行考核，并及时做出表彰或批评 ④薪酬管理：具有较一般运行管理更强的激励作用，使~与绩效考核紧密结合在一起。 项目过程管理：PDCA循环方法(计划、实施、检查、处理与改进)；流程管理 项目的管理任务：按知识体系归纳的九大