企业战略管理5课件幻灯片.pptVIP

第5章 了解外部环境 要点提示： 外部战略要素 四层次：经济发展、行业态势、竞合关系、顾客行为 行业发展态势 三种分析方法：行业竞争力量、活动成本、利润结构 市场互动模型 六种市场力量互动关系分析模型：企业环境中的供方、买方、同行厂商、互补品厂商、替代品厂商、潜在进入者 顾客行为分类 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场 5.1外部战略要素 定义：外部战略要素是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。 这些因素大致分为两大部分：第一，是那些能够间接影响企业战略的要素，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的 因素及其变化趋势。对此国外调查表明，被企业认为是最重要的六个战略要素依次是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自外国企业的竞争、国际政治/经济形势的稳定性。 第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获性情况恶化、人口统计结构变化等。这些因素会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要作用。 战略启示 外部战略要素：基本内容分析 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为 以上即外部关键战略要素分析框架。 首先，外部战略要素要素分析需要关注社会宏观大势变化。主要有：全球及国家经济范围内的一些与企业使命定位相关的经济、文化、技术、政策、法律等发展趋势。 第二，外部战略要素分析需要了解行业中观前景情况。主要有：企业经营所在行业发展态势，如所处生命周期阶段、长期增长与盈利潜力、行业发展推动力等。需特别关注的是：行业内技术变革，顾客认知价值及需求偏好，产品、工艺、营销效率，政府法规与调控政策变化等。 第三，外部战略要素分析需要认清微观环境状况。主要有：在企业经营直接相关领域中发生的竞争与合作演变状况，如企业与直接业务往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中企业产品的替代品、互补品等厂商之间的关系。 第四，外部战略要素分析需要把握企业自身市场的需求。主要有：企业自身产品的当前与未来市场的顾客情况，如：企业产品或服务渠道经销商的结构与分布情况、企业产品或服务的终端顾客特别是忠诚顾客的购买及消费行为信息、企业产品或服务的潜在市场与顾客分布情况及开发对策。 越接近宏观层面，越具有不确定性；越接近企业层面的东西，越具有可操作性。 5.2行业发展态势 对于行业发展态势分析，通常可从行业竞争力量、活动成本、利润结构三个角度出发进行。 行业竞争力量分析主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等。 活动成本分析主要用来帮助企业了解自己在行业中所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力。 行业利润结构分析帮助企业了解在顾客价值创造过程中整个行业上下游产业链各个环节的盈利水平分布情况，以便采取措施提升自身的盈利水平或重新进行产业链业务定位。 行业竞争力量分析最常见的工具是迈克尔·波特的五种竞争力量模型。 威胁 讨价还价能力 讨价还价能力 威胁 潜在进入者 供方 同行企业战略对抗 所产生的竞争力量 买方 替代品厂商 波特认为，企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的五种基本力量，这就是源自同行企业、供方、买方、替代品厂商、潜在进入者的力量，而正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。 模型局限：企业面临的全是竞争对手，合作者在哪里呢？ 活动成本分析也称为作业成本分析，其重点在于确定企业与其竞争对手的相对成本地位，其基本过程为： 首先，将企业的顾客价值创造全部活动分成基本活动与辅助活动两大类。这里的基本活动指进货物流、生产作业、发货物流、产品销售、售后服务等活动，辅助活动指企业基础管理、人力资源开发、项目研究开发、原材料采购等活动。 然后，再使用比照先进等做法，确定企业各活动相对于最低成本水平的地位，以便从中找到存在成本差距的活动，有针对性地采取措施，消除自身成本劣势。 活动成本分析 （各活动成本相对于最佳水平的地位） 企业基础设施（管理） 差额 人力资