第2讲企业战略管理幻灯片.pptVIP

第5节 公司层战略 案例：“美的”的多元化历程 公司层战略的性质和特点 公司层战略（corporate-level strategy）: 多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动。 这些决策或行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加。 多元化发展并不是企业成长过程中的一个必然阶段，同时也不应该被看成是企业成功的标志。但是，作为企业成长的一个重要方向和方式，多元化发展是企业战略意图和宗旨的重大改变。当这些改变发生到一定程度之后，又将进一步引发企业管理模式的相应改变。 多元化企业（集团）的战略构成 业务层战略(经营级的竞争战略) 怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争 低成本 差异化 聚焦战略 公司层战略(整个集团公司的战略) 怎样使整个公司作为一个整体来创造价值 相关多元化 不相关多元化 职能层战略（职能部门的战略） 怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率 迪斯尼公司的集团战略 行业多元化的类型和程度 低度多元化 单一经营 95% 以上的销售收入来自单一经营单位 单一主营 70%至 95%的销售收入来自单一经营单位 中等程度到高度多元化 相关多元化 70% 以下的销售收入来自单一经营单位 经营单位存在上下游之间的关系 经营单位分享产品/技术/分销渠道 高度多元化 不相关多元化 经营单位之间没有紧密相关关系 纵向多元化：创造或降低价值的可能 降低了交易成本 防止重要信息外泄 增加市场影响力 难于获得规模效益 增加了代理成本 增加了经营的风险 共享型多元化：创造或降低价值的可能 范围经济 规模经济 核心专长的建立和转移 获得多点竞争的优势 行业选择不当 协同和共享的成本过高 核心专长过分分摊 无法建立相应的机制 不相关多元化：创造或降低价值的可能 财务的协同作用 一般管理技术的转移 分散经营风险 提高资产收益率 学习成本高 难于形成核心专长 增加了代理成本 增加了财务风险 多元化程度与绩效之间的“倒U型”关系 绩效 多元化程度 单一业务或主导业务 相关多元化 不相关多元化 中国企业的多元化 改革开放以后，中国企业先后出现了两次多元化发展的高潮： 其一发生在20世纪90年代初期到中期，以国有和乡镇集体企业为主，主要动因是市场机会多而资金严重缺乏。 进入21世纪以后，中国出现了第二次企业多元化发展的高潮。在“抓大放小”和“国退民进”政策引导下，民营企业通过多元化可以得到更多的优惠和把握更好的行业机会，因此成为多元化发展的主体。 中国企业两次多元化发展高潮的结果与西方企业的发展历程具有惊人的相似之处。 参考阅读：《中国多元化企业的战略管理研究》 （蓝海林，2008，经济科学出版社） 中国企业多元化的主要影响因素 主要推动因素 市场机会 金融市场不完善与过剩资源 管理者动机 主要限制因素 内部治理机制 公司治理市场 * * 价值链分析 辅助 业务 主要业务 边际利润 边际利润 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 服务 市场及销售 外向物流 运营 内向物流 内向物流 接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品、检验、以及存货管理 运营 将投入转化为最终产品的生产、装配、包装、设备维修、设施规划、生产运作、质量保证、环境保护等 外向物流 收集、储存以及发送最终产品给客户的行为，如最终产品的仓储、订单处理等 市场及销售 消费者行为分析、需求分析、产品定价、销售行动、市场研究与计划、销售渠道、广告、促销等 服务 为购买者提供帮助，如安装、闲置部件的存放、维护和修理、技术支持、购买者调查，以及投诉处理 与主要业务相关的价值活动 与辅助业务相关的价值活动 企业基础设施 企业的内部软、硬环境因素，是所有其他价值创造活动的基础设施和制度环境，包括制度建设、组织结构、管理机制、控制系统和公司文化等 人力资源管理 招聘、聘用、培训、开发与补充企业各层次的职员，劳工关系方面的活动，开发以知识为基础的技能，对员工进行激励等 技术开发 产品和运营过程的设计，包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善、设备设计、计算机软件开发，通信系统，计算机辅助设计与工程，设计和开发新的数据库，以及计算机的支持系统 采购 购买燃料、能源、原材料、设备及零配件、商品、以及办公用品等 在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析： 取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。 取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省