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金地房地产开发成本管理方案内部交流.pdf
@2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 目录 一、房地产开发成本的构成 二、如何建立目标成本管理体系 三、如何建立项目责任成本体系 四、如何实现动态成本控制 五、项目开发各阶段的成本控制 六、标杆企业成本管理体系的经验和启示 2 � 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） � 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） � 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） � 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） � 管理成本和财务成本 � 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度 微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂 因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。 因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 3 关键控制环节 关键控制环节 关关键键控控制制环环节节 项目收益率 项目收益率 项项目目收收益益率率 22.5% 22.5% 2222..55%% 品牌因素 5 刚 性 销售成本 设计因素 5 成 销售成本 销销售售成成本本 9% 环境因素 5 本 9% 建造成本 99%% 建造成本 建建造造成成本本 和 41 38.5% 销售费用 4 38.5% 3388..55%% 10 利 其他费用 4.5 市场费用 5 基本利润 润 材料采购 4 弹 性 土地成本 工程建设
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