陕西重企挑战与成功之旅.docVIP

PAGE PAGE 47 陕西重企挑战与成功之旅 陕西重型汽车有限公司成立于 2002 年 9 月 19 日，是由湘火炬汽车集团股份有限公司与陕西汽车集团有限责任公司合资组建的大型汽车制造企业，注册资本 4.9 亿元，拥有职工近 5000 人。公司具有完整的产品开发、生产制造、检测调试和市场营销体系，并于 1999 年通过了 ISO9001 质量体系认证。产品出口希腊、新西兰、朝鲜、伊拉克、阿拉伯等十几个国家和地区，被国务院批准为扩大出口企业。 面临的挑战： 陕汽虽然已有较完善的管理体系和规章制度，但仍然面临着建立强效激励和制约机制、提高管理效率的挑战；在 IT 管理手段方面，近年来陕西重型汽车有限公司购置了上百台计算机，但苦于应用水平较低，仍不能满足生产管理的需要。特别是随着产品产量和品种持续增加，而客户要求越来越具有特殊性，业务数据量也成倍增加，使得过去的手工和单机处理已远远不能适应企业管理的要求。 “在政府大力推动企业信息化的背景下，我们期待以信息化为手段，以现代企业制度为基础，大幅提高公司的管理水平，以获得企业在市场上的竞争能力，为公司的可持续发展注入强大的动力。”陕重汽表示：“因此从项目之初，我们就希望通过ERP项目的实施，将先进的管理理念带入我们这个正在改制的大型军工企业，引领一场意义深远的管理变革。” 信息化实践与收益： IBM 业务咨询部实施团队，根据陕汽的企业背景和上述发展目标，提出了“总体规划、分步实施、重点突破、快速见效”的实施规划。具体而言，在 ERP 实施的第一期完成了包括财务管理的总帐、应收、应付、现金和固定资产模块；分销管理的销售、采购和库存模块；制造管理的物料清单、计划、车间、质量和成本模块；财务分析和销售分析模块等核心业务模块的部署，为公司的管理战略的实施提供了基础。 陕重汽的汽车产品种类繁多、产品结构复杂，直接投放至市场的汽车有斯太尔系列、奥龙系列、德龙系列等；有民用车、军车；有自卸车、牵引车等。如何进行基础数据的收集和整理是项目实施面临的一项重大难题。IBM业务咨询部灵活运用实施方法。项目启动后的第一件事，就是进行物料编码规则设计与物料清单结构的系统培训，第一时间展开物料的编码和物料清单的收集整理工作。上线时，系统中基础数据条目已经多达 20000 条。在陕重汽相对复杂的产品结构和管理环境下，项目实施团队在短时间内突破了庞大的基础数据收集瓶颈，从而保证了项目实施周期。同时，IBM业务咨询部实施团队与陕西重汽，充分分享了中国国企变革转型的丰富实施经验，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。 走出困境的黄河上游水电开发有限责任公司 “上午 10：00，可能应该是多数人都在忙忙碌碌上班的时间，但是在黄河水电公司的几个水电站里却仍然冷冷清清，每个水电站的机房里只有几名值班工人时不时检查一眼仪表……” 黄河水电公司数据集中控制中心的柴正隆主任向记者描述的这副景象，现在虽然还没有实现，但在不久的将来就有可能成为现实。柴主任介绍说，将来黄河水电公司管辖的几个水电站，人员资源的成本可能会减少 80%。这是因为成立了集中控制管理中心之后，各水电站原有的管理信息系统（MIS）都被重新进行了整合。这样，各电站的发电得到了集中控制，也奠定了公司下辖各电站实现少人值班或无人值守的基础。将来，百万千瓦的电站里人员会大量减少，在十万千瓦的电站里还可能实现无人值守。 黄河上游水电开发有限责任公司（简称黄河水电公司）组建于 2000年，总部注册在陕西西安。黄河水电公司主要承担着黄河主干流青铜峡以上河段水电站以及火电、风电、天然气电站的开发与建设。公司组建之时，总共整合了龙羊峡、李家峡、公伯峡、盐锅峡、八盘峡、青铜峡六座已建成的大中型水电站和拉西瓦、苏只两个在建水电站。当时由于各站原本归属不同，信息化建设也是各管各的、水平参差不齐，普遍不能适应整合之后新体制统一调配资源的需要。 2003年，黄河水电公司并入中国电力投资集团公司（简称中电投）。为了实现集中管理，黄河水电公司组建了集中控制管理中心，作为专门的信息化建设部门。由于中电投是 IBM 的长期客户，所以在黄河水电公司信息化建设的时候，也选择了与 IBM 合作。从最初的 p系列小型机单台硬件产品的采购，到现在服务器、存储、PC 等全系列产品的应用，IBM 陪伴黄河水电公司走过了其建设发展的整个时期。 提到黄河水电公司数据集中控制中心的职能，柴正隆主任说：“集控中心在IBM产品的支持下，早已完成了对各地发电控制系统和水调系统的整合，实现了集中控制的目标。在 IBM 高质量的产品支持下，至今这套集控系统依然在稳定运行。” 集中控制中心成立后，大大提高了各个电站的工作效率，但是整个公司的整体协同性不理想。据集中控制中心的柴正隆主任介绍，以前公司下辖各站所采用的