现场改善经典训讲义.ppt

摒弃所有的陈旧观念：“我们一直这样做”、“以前试过，没用”、“可以试试，但是不抱希望” 不要找借口，要马上实行： “现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系” 不要因钱而逃避，用智慧取胜：“要花很多钱，很多时间，很多人力” 寻根究底，问5次为什么：“有问题很正常”、“人都会犯错的” 改善永无止境，以现在最差为起点：“这次改掉就好了”、“已经做的不错了”、“差不多就好” * 环境的因素 现场是否执行5S管理？ 现场机台布局是否合理？ 现场物料放置区域是否合理？ 物料及产品是否有良好的存储环境？ 现场及仓库是否有良好的区域划分？ 现场问题的发掘 * 第四部分 如何进行现场改善 * 消极的改善态度： “我们一直这样做”、“以前试过，没用”、“可以试试，但是不抱希望” “现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系” “要花很多钱，很多时间，很多人力” “有问题很正常”、“人都会犯错的” “这次改掉就好了”、“已经做的不错了”、“差不多就好” 现场的改善 * 对付消极想法的5大要点： 摒弃所有的陈旧观念 不要找借口，要马上实行 不要因金钱而逃避，用智慧取胜 寻根究底，问5次为什么 改善永无止境，以现在最差为起点 现场的改善 不知道问题所在就是最大的问题 * Combine Rearrange 激发改善的思维： 现场的改善 Eliminate Simplify 有没有拿掉了也无所谓的物品？ 不能通过结合避免浪费吗？ 能不能重新规划下？ 不能再简化点吗？ Transform 对现状能有所改变吗？ “鸡冠法” 又名“醍醐灌顶法” Crest? * 改善的出发点： 进一步推动5S 进一步减少浪费 创建流水式生产模式 现场的改善 七种浪费 1.生产过剩的浪费 2.窝工浪费 3.搬运浪费 4.加工本身的浪费 5.库存浪费 6.动作浪费 7.生产次品的浪费 窝工：因安排不当,工作人员无事做或不能发挥作用. 本来3天的工作,5天才完成 就是窝工2天. * 现场的改善 改善的注意事项： 领导支持：由上而下的推广才是最有力度的。 试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的 部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步 推广全厂。 全员参与：古人云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。 持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。“流水不腐，户枢不蠹”。改善也是一样的道理，要持续不断。 * Plan Do Check Act 现场的改善 如何推行持续改善？ 质量改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。 有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan , do, check, act的反复。这就是PDCA循环。这是确保质量的关键所在。 * 现场的改善 要因分析 把握现状 设定目标 效果巩固 效果确认 计划实施 研讨对策 现场改善的步骤： 掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。 * 现场的改善 现场改善中出现的“三现主义”： 何为三现？ 现场：亲临现场 现物：观察现有产品的状况 现实：从现实出发 改善什么？ 天天呆在办公室的人是看不见改善的 * 现场的改善 某公司有这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因而「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因而有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。 如何理解“三现主义”？ 用一句格言来解释：「干部应一天洗两次手」 * 实 例 探 讨 * 实例探讨 请分组讨论所附的现场照片，回答下列问题： 1.照片中的现场存在什么问题？ 2.是由什么原因造成的？ 3.可能会造成什么样的后果？ 4.建议如何去改善？ * 实例探讨 Reject Parts * 实例探讨 * 实例探讨 * 实例探讨 Part A Part B * 实例探讨 * 实例探讨 * 实例探讨 * 内容简介： 本书内容适用如下读者：想掌握经营管理基础知识、想知道管理改善的诀窍、想重新评估企业状况、想从陈规中脱颖而出。 作者简介： 柿内幸夫，斯坦福大学工业工程学士和硕士，改善顾问股份有限公司董事长、首席顾问兼工程师（经营工程学）。197