武钢集团公司内部业绩评价指标体系.docVIP

武钢集团公司内部业绩评价指标体系 Metallurgical Financial Accounting 武钢集团公司内部业绩评价指标体系李荣成程赣秋钟因新[提:要]在现代经济中，如何评价企业尤其是大型企业集团的业绩，在理论和实践上已有几种不同的提法和做法。为了加强对集团公司内部业输部价的指导，2佣2年6月财政部颁发了{企业集团内部效绩许价指导意见}，根据(指导意见}，武钢将集团公司总体战略目标细化为企业内部的评价目标，建立了集朋公司内部业绩评价指标体系。本文阐述了建立公司内部业绩评价指标体系时所坚持的原则及选择评价指标对实施公司总体战略目标的作用，可供企业同仁借鉴。为了加强对集团公司内部业绩评价的指导，2ω2年6月财了实现集团公司的战略目标，公司总部应该以其战略目标作政部颁发了〈企业集团内部效绩评价指导意见}(下称〈指导意为对分部进行管理控制的首要管理目标，业绩评价是总部对见~)。根据(指导意见}说明中关于;企业集团母公司也可以根分部的管理控制方法之一，因此，总部战略目标应该是总部对据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系;的分部进行业绩评价的总体评价目标。为了实现总体战略目标，建议，武钢集团公司总部以对子公司、分公司的业绩评价作为需要将总体目标细化为比较具体的战略目标，这样才能转化研究对象，探讨武钢集团公司内部业绩评价指标体系问题。为行动。上世纪九十年代，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡，至今，该理论已被理论界和实务界所公认和采用。平衡计分卡一、武钢集团公司内部业绩评价目标从财务、客户业务流程、学习与成长4个维度将企业总体战略由于评价指标与评价目标具有一定的对应关系，例如，流目标细化为比较具体的目标。由于总部战略目标是总部对分动比率主要用于评价企业的偿债能力，资产周转率主要用于部进行业鳞评价的总体评价目标，那么，从逻辑1肴，根据部评价企业的资产管理水平，回此本文首先探讨建立武钢集团体战略目标细化的财务目标、客户目标、业务流程目标、学习公司内部业绩评价目标，然后再建立与评价目标相对应的评与成长目标就是比较具体的业绩评价目标。根据面临的内外价指标。一些大公司的实际做法以及许多理论研究结论表明，环境，以及发展机遇与挑战，武钢(集团)公司确立了;做强、做集团公司总部的首要功能及目标是战略规划与战略管理。为大;钢铁主业的总体战略目标。根据平衡计分卡原理，文章{武的小钢铁问时井存。对大型企业集团来讲也不能上了高档产品、系，联合重组很难成功。要解决这些问题，必须与改革相结合，与紧俏产品，再让低档产品、长线产品同时井存。一定要按产业分思想教育相结合。这里最重要的是要强调全局观念和服务意识。工和产品定位组织生产。只有这样，提高产业集中度才能健康发每一个企业都应从实现钢铁强国的大目标出发，服从于服务于展，达到目的。二是坚持在改革中提高，在提高中深化改革，从全行业黯体分工，放到什么位置，就做好什么工作，不能斤斤计较，局出发，服从于服务于产业分工和产品定位。这次的提高产业集互争高低;企业领导也不能怕合并重组后降低职位待遇闹产生中度是在控制总景的前提下通过联合囊组实施的行业性的集消极情绪，而要以大局为1在服从新的安排;效益好的企业不能抱中。有的可能当龙头，有的作龙尾;有的当主角，有的当配角，有着既得利益不放，抵制囊组联合，要相信国家会有相关政策合理的甚烹会被淘汰出局。要唱好这出珑，生、末、净、旦、丑行行都要解决。固有特大型钢铁联合企业在提高产业集中度中应起到桥有。一个企业将处于什么位置，拥负什么分工，生产什么产品都梁骨干作用，充分利用资金、品牌和实力雄厚、管理水平高的优需要从全局需要出发，重新定位。对企业领导人来讲，职务、地位势，积极参与跨省市，跨地区的联合重组。做改革的促进派，为把都有可能会调整和变动，甚至还涉及到效益不间的企业之间的我国钢铁工业打造成集中皮商、实力雄厚、竞争力强的钢铁强国既得利益调整问题，事关每一个职工的切身利益。由于钢铁企做出更大贡献。业，隶属关系复杂，既有中央企业，又有省属、市属企业，还有民营企业，把这些企业组成一个大的企业集团，复杂的利益关系往作者简介往会给资产重组带来巨大阻力。如果处理不好各方面的利益关史丽王若北京市燃气集团公司财务经理???格合耐命则年第8期回????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????