IBM—新奥IT战略规划—03 核心流程设计报告详解.docVIP

IBM—新奥IT战略规划—03 核心流程设计报告 2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 必威体育官网网址 IBM Confidential 象舞计划 核心流程设计报告 2006年4月29日 报告目录 报告目录 报告目录 燃气控股现有战略规划、计划/预算及绩效 燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小 但是，燃气控股2005年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差 同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差 “计划预算不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题 而这仅是问题的表象，体现在深层次的战略规划流程、计划预算认知/流程问题及KPI指标选择、考核与激励问题。 从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题 战略绩效流程管理目标 孙子兵法 计划赶不上变化，变化赶不上一通电话。 对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要 战略规划 ――1-5年计划，分解到年 战略规划一般开始于回顾外部和内部环境 组织确认它们的长期目标 设置中/短期目标，并确认前提假定 开发和评价战略，表明什么长期和中/短期目标将被达到和完成―是什么 设置详细目标和关键绩效指标支持长期目标、短期目标，和被选择的战略 年度计划 ――一年运营计划，分解到月 成功源于执行----运营计划将“做什么”转化为“怎样做” 根据业务类型，通常按照不同业务单元来准备运营计划。 一旦策略、任务、职责、时间框架等等被确认，需要的资源可以随着收入、成本和现金流的估算被确定。 年度预算――一年预算，分解到月 “对指定时间段内计划的收入、资产、负债和现金流等做一个定量的陈述。” 预算过程将“运营计划”转变为“财务需求―包括经营和资本方面” 根据在绩效管理框架内的会计责任设置的层次，各成员企业可以负责对一些项目进行预算―一些直接成本、总成本、收入和收入成本、资产负债表部分，现金流量或者所有财务公告部分项目。 预测―― 对一个时间点或者滚动的预测 预测可以不断的检验战略和财务计划，并且识别出计划/预算的结果与预测结果之间的差距 一个组织能够实现它的当前年度、长期目标和中/短期目标，预测常可以对此进行测评 准确的预测可以帮助高官层做出判断，是否需要去重新调整结构或者做出其他重大管理决定，已达成预先设定的长/短期目标。 企业创造价值路径图 工作方法概述 建议采取综合整合的战略绩效流程 项目小组流程设计重点 在战略管理层面的价值创造 燃气控股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下， 我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标 同样，绩效管理是循环往复的过程 控股与成员企业目标、CSFs与KPI的关系 通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标 面谈双方及面谈纪录模板 上级 直接主管 通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效 战略绩效流程价值点 流程改进的方法 消除 即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性 合并 把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个 重新排序（重组） 即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间 简化 对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率 自动化 即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量 一体化 对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善 战略规划流程图示例 战略规划流程说明示例 在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上 为保证战略落地，必须建立战略－目标－计划预算－绩效－激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键 战略评价是消除战略管理“有头无尾”现象的必要环节 战略绩效流程优化：二级流程清单 战略绩效流程优化：二级流程清单（续） 战略绩效流程优化：二级流程总图 战略绩效流程优化：二级流程清单 战略绩效流程优化：二级流程清单（续） 战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点 战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点（续） 报告目录 新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升 全面的资金控制和服务体系－“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本” 资金管理的模式之一－余额监控＋限