MBA课程战略管理心得：摩托罗拉V3战略得失.docVIP

战略愿景与市场目标之惑 ——摩托罗拉V3手机战略失误的得与失 摩托罗拉V3手机业务市场情况简介 2004年，处于业务滞涨期的摩托罗拉手机部门一举推出多款新型手机，其中包括了此后成为手机史上一代里程碑的RAZR V3超薄手机。取决于经典的外观设计，V3成为摩托罗拉手机产品史上最好卖的手机，也为摩托罗拉带来丰厚的超额利润。为此，摩托罗拉的高官们信心爆棚，在坐稳全球手机销售第二的交椅后，提出1000天夺回全球市场第一的口号，而当时，摩托罗拉全球市场份额15%，市场份额第一的诺基亚公司为30%。 在此后的两年中，通过不断推出V3的改进版本，以及大力降价促销，在2006年年中，摩托罗拉一度将市场份额做到23%，逼近诺基亚的31%。但是令行家跌碎眼镜的是，2006年4季度，摩托罗拉推出的V3的接班人版本K1遭遇市场冷遇，在V3销售其势已衰的情况下，带动了几乎全线手机产品的大溃败，直接导致了整个公司的利润，从3季度的大赚，到4季度的大亏，以至于此后一直到2009年摩托罗拉推出基于Android平台的手机，才有复苏的迹象。而整个手机部门多年的巨亏，也直接导致了公司的被迫分拆，以及部分主营业务被挥泪出售的恶果。整个公司一蹶不振。 V3市场战略的深度剖析 是企业市场战略的问题吗？从形式来看，似乎并没有什么问题。 首先有良好的愿景。就是做大手机市场份额，为股东创造更大的价值。 从战略目标上看，也很清晰，在一款产品成功并带来大量的利润与现金流后，及时提出了1000天夺回市场第一的目标，回首过去，摩托罗拉也曾是手机市场第一，目标不可谓不现实，看看现在，手中兵精粮足，实施也不可谓不靠谱。 从市场策略看，放大成功产品V3的产品家族，并通过降价获取更大的市场份额，并且在2004到2006年间，也确实获得了应有的成功。 但是为什么会兵败如山倒？ 学习了《企业战略管理》之后，回过头来看看摩托罗拉当年发生的事情，我认为造成这个结果的原因，主要有两点： 愿景的偏差 市场竞争策略的失误 先来看愿景。 熟悉摩托罗拉公司的人都知道，驱动摩托罗拉前进和发展的力量，更多地在于科技创新，大过于对市场回报的渴求。汽车收音机、对讲机、半导体、寻呼机、手机、铱星等等，绝大部分产品领先于时代并开创了一个时代，由于科技领先，从而给摩托罗拉带来丰厚的回报，进而使得这个科技公司发展和壮大。 一直到高尔文家族最后一个领导人小高尔文2003年下课前，整个公司一直是沿着这样的道理前进的，或者说是为这个一个愿景指引着而前进的。 但是高尔文下课后，职业经理人空降摩托罗拉，给华尔街投资人带来回报成为企业第一愿景，不管什么创新和发展，只要能赚钱，就是硬道理。从V3的后续战略计划我们可以看到，公司的目标很明确，就是在这样一个明星产品上榨取最大的利润。 这不是一个渐变的过程。 在V3呱呱坠地之前，其本身也是摩托罗拉科技创新的结果，但当愿景在一夜之间变成赚钱以后，整个公司都茫然了。摩托罗拉70多年的历史中都在追求创新，追求领先带来的自豪，企业的文化也是紧紧围绕这个愿景，密不可分。 文化如果变了，公司制度要变，结构要变，市场策略也要变，但是变得这么快这么彻底，是所料不及的，也是来不及应对的。所以，巨大的内部冲突因此发生。 这样来看，说是愿景明确了，其实是模糊了。给公司带来的是混乱，不是凝聚力。所以在我看来，愿景的摇摆是致命伤。甚至直到今天，整个公司仍在反复的纠结中。 再来看市场策略。 第一，竞争优势的来源和保持 我一直认为V3的成功来自于公司一贯的创新文化，而非突发奇想的灵感。但是基于上面讲到的愿景变化，那么其实公司在当时是放弃了手机产品真正的竞争优势，因为当时公司的管理层都认为，摩托罗拉手机的优势在于V3本身的成功。既然目标都偏颇了，那么保持就无从谈起。 第二，竞争策略的选择 无论选择什么样的策略，有一点是肯定的，就是必须在顾客中有持续的竞争力。手机的竞争力是什么，外观的创新、功能的依赖性、市场形象和定位等等。但是摩托罗拉做的一系列决策，包括只对V3进行外观改变就作为新品推出，大幅降价以扩大市场份额，维持老旧操作系统以保持固定低成本等等，无一不是在削弱摩托罗拉手机产品在市场的竞争力。在此后两年的手机市场上，出现了大批拒买摩托罗拉手机的消费者，他们的理由就是：摩托罗拉手机掉价太快，买了不值得。错误的决策完全摧毁了摩托罗拉经典手机的市场竞争力。 由于只做V3家族了，而且在软件功能上没有更新，手机线的差异化做得很糟糕。在市场上的大幅度降价，也使得无论是高端还是低端手机，消费者定位模糊，差异不明显。这样的定位，谁会来买？这也直接导致了，摩托罗拉内部一致看好的V3的接班产品，K1，成为市场的弃儿，成为摩托罗拉手机产品一泻千里的“急先锋”。 第三，针对对手的战略 在当时的市场上，摩托罗拉的对手有两类。一是坐老大宝座的诺基亚