[超级实用]2016年标杆房地产集团公司项目开发人力资源计划运营成本控制流程管理诊断报告参考.ppt

* 对每件细化事项确定界面部门，明确责任、提高效率，也有利于全过程的品质提升，此过程需相关部门支持 客服部的案例库建设得不到其他部门的支持，变成摆设 规范细化事项，提高对客户投诉的第一时间反应的准确率：此过程需相关部门支持 示例c * 客服部在管理条线上不清楚，现场的客服人员对项目公司负责，导致许多客服信息未必真正反映到集团 * 地产集团在品牌推广中的主要提升方向 从的调研来看，地产的市场营销常常是为了产品而营销，营销的主题经常在变动，且和地产的品牌和服务的相关度不大。 和地产品牌的相关度； 和地产产品的相关度； 和地产服务的相关度。 * 万科识别管理 示例 * 示例 * 地产集团在设计研发、成本管理、合作伙伴管理、客户关系管理等职能战略方面尚有提升空间 设计研发战略 合作伙伴管理 地产核心能力 成本战略 CRM战略 * XX集团组织结构 董事会 总裁 创 意 规 划 中 心 营 销 CRM 中 心 经 营 成 本 中 心 技 术 监 督 中 心 事 业 一 部 事 业 二 部 人 力 资 源 中 心 监 察 审 计 中 心 战 略 管 理 中 心 综 合 管 理 中 心 财 务 资 金 中 心 研发能力 嘉宝物业管理公司 战略管理能力 资源整合能力 成本管理能力 客户关系 管理能力 示例 * 管理监控：目前集团在管理监控方面的流程并不健全，之前的流程变革并未过多设计这一方面 董事长 投资发展部 人力资源部 审计部 运营管理部 集团之前的流程侧重于业务方面，当集团向战略型管控转型时，许多管理监控方面的流程并未建立。这将是下一步流程优化的一个重要工作。 人力资源部对区域公司甚至项目公司的监控着重于绩效考核方面，在调任、提升、任免方面的力度需要配合流程优化得到加强，以减少项目运营风险。 运营管理部目前的监控得不到相关部门的支持，许多监控工作并不到位，该方面的流程需要补充或者在关键流程里面增加这一环节。 财务部 总经理 管理线 * 目前，总部运营管理部的职责定位无法满足对区域中心、项目公司的有效监督 “定位尴尬” 的总部运营管理部 总部运营管理部到底能做什么和不能做什么？该管什么和不该管什么？ 目前总部运营管理部直接监控项目公司的工程进度，但运营管理部对项目部的情况不如区域清楚，所以项目公司上报到运营管理部的数据并不能反映真实情况。 要求运营管理部提供的KPI指标需重新审视，运营管理部不应该直接考核项目公司，应该结合区域对项目的考核结果来对项目公司做出一个评价 运营部对项目计划的监管职能和区域对项目计划的监管职能的差异在哪？是否是重复工作？ 目前集团缺战略的制定与实施监控的部门，运营管理部的职责中要不要包括战略管理？ 总部运营管理部 项目公司 绩效评价 计划管理 其他制度管理 流程管理体系 运营分析 预算管理 * 此外，如何做到对区域和对项目公司的业务流程进行有效的动态监控也是运营管理部目前需要解决的主要问题 总部运营管理部 动态监控体系 尚未完全建立 项目投资管理 设计管理 营销管理 项目整体运作管理 工程管理 成本管理 目前运营管理部对所有业务流程的动态监控这一块是空白，目前都是采取事后审查的方式 ——摘自《访谈记录》 * 在明晰地产战略之后，需重新审视运营管理部的部门定位，明确能做什么和不能什么、该管什么和不该管什么，使其能适应地产进行区域化改革后的需要，在此基础上，细化梳理部门职责 明晰运营管理部的职责范围，连接总部与区域的断层、总部与项目公司的断层。 加强对关键业务流程的抽查和巡查（总部组织多部门技术专业人员组成巡查队并结合KPI和奖惩制度） 增加运营管理部对业务流程关键节点的动态监控（通过OM的方式实时反映到运营管理部） 在运营管理部中增加战略管理职能，或另设战略管理单位 在区域和项目公司增设相应的运营管理岗 项目公司 总部运营管理部 区域中心 绩效评价 计划管理 其他制度管理 流程管理体系 运营分析 预算管理 绩效评价 计划管理 其他制度管理 流程管理体系 运营分析 预算管理 * 目前的信息化现状会导致集团越来越缺乏对区域公司和项目的了解，决策难度加大，未来必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节，进行快速决策。 项目信息 区域公司信息 项目信息 集团总部 信息化 应用 地产集团 战略目标 * 进一步规划集团运营管理体系是解决问题的基础 明晰企业战略 确定企业战略制定与滚动