员工指导技术授.ppt

员工指导技术 2010年6月 管理者：两手都要硬 任务 目标和使命 人 关系和士气 关注人 使人感觉重要 表现关心 深入了解 鼓励双向沟通 奖励对方的努力 指导技术 1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方 什么是指导 指导是帮助员工获得技能，克服表现障碍的持续过程 适用于员工有成功所需基本素质和愿望，但表现达不到标准的情况 目的是产生行为改变，帮助员工最终提高能力 指导的益处： 最有效的发展员工的手段 处理日益紧张的工作负担的手段 改进员工业绩，提高整体生产率的可靠手段 保证队伍稳定可靠 提高员工自尊，增进工作满足感的手段 指导的障碍 不愿意花时间 担心自己的位置 自己做得最好 不知道如何做 没有耐心 认为员工应该自己提高自己 员工抵制变化 员工看不到问题 指导技术 1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方 授权指导程序 确立目标 鼓励发现 确定边界/制定规范 授权和允许 总结和重述 指导技术 1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方 指导技术 建立共鸣的技术 鼓励发现的技术 积极聆听技术 询问技术 提供建议技术 反馈技术 建立共鸣气氛 目的是帮助 让对方相信你的目的是帮助他学习新任务和新技能，或改进工作。在争取认同长期目标时必须明确这一点，在此就获得对方的合作。 不判断，不做破坏性评价 判断和评价会毁坏合作气氛。“废话”/“你好没用，你不知道这错了吗？” 坐姿 不要隔着大班台指导别人。找两个椅子面对面，但不要严格面对面坐着。 身体语言 用眼神接触表明你对对方感兴趣，身体保持警觉的姿势。避免分散注意力的举动，如局促不安、捻弄纸张及打断。 注意对方的反应。对方紧张吗？做教练经验越多，就越能读懂对方的身体语言。 记笔记:记笔记很有用,尽可能记短一点，马上恢复眼神接触，不要引起中断 表现关注 关注是教练为表达积极聆听所用的语音或非语音技术。关注鼓励对方轻松交流。并且，关注能让教练注意力集中在对方的讲话内容上，迫使其聆听。 指导技术:开头 把指导过程清楚地同日常工作区别开来。 可以事先定约定指导会面的时间。 开头:这样做也有助于把指导和日常工作区分开来： “工作一段时间了，想跟你一起看看最近怎么样……” “想跟你讨论一下……有些反馈给你，不过，希望先听听你的想法。” “我想我们一起来看看这件事……” “我觉得项目进展不错，不过还有几个地方我们可以考虑改进，比如……” “你对……有什么看法？” 积极聆听技术 静脑 不判断 重述和引申 表明你一直很关注对方，理解对方,鼓励对方继续说下去 通过重复来检验是否真正理解对方 把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应 引导谈话方向 重复和引申技术：返述 例如： “您感到．．．” “您觉得这件事非常吃惊。” “您觉得这样对待您很不公平。” “你觉得他有意欺负你？” 员工：“这个活根本就不是人干的。” 经理：“你是说这个工作做起来有些具体困难？” 返述练习 每个人为下面几句话分别写返述答复。然后每个小组讨论，选择最佳答案，写在白报纸上，准备汇报。 语句A：“我认为在这家公司没前途。不管你多努力，都没用。” 语句B：“让我们用的这种软件根本不灵。太复杂了，费那么多事还没手工做得好。” 语句C：“TQM小组？也不说怎么回事就让我们去参加TQM活动，结果你瞧，花在这上的时间比本职工作还多，家里的事就撂下来了。 语句D：“问题不在工作多复杂，而是日程和重点老是变来变去。你根本就不知道明天要你干什么。”? 语句E ：“让承包商答复根本不可能。他满脑子想的是他自己的公司而不是咱们。” 询问技术 结合开放型问题和封闭型问题 结合中立性问题和引导型问题 一次只问一个问题 步步为营，巩固承诺 提供建议而不是主张 问题的功能 创意问题:意在鼓励发现，帮助对方开放头脑，寻找各种可能性。 “其他同事是怎么解决类似问题的？” “如果根本没有预算限制，你会怎么处理这个问题” 澄清问题: 意在得到具体的信息。 帮你澄清理解 帮他捋清思路 “这对你到底意味着什么？”,“例如？”,“你是说...？”“这么做需要什么条件？” 过程问题:意在帮助教练管理指导的过程和结构，帮助教练把谈话限制在教练结构里。 “这次谈话，你希望得到什么结果？”,“这个项目圆满完成的标志是什么？”, “你认为在执行中可能碰到什么障碍？” 发现提问 提出“火力”集中的问题，帮助别人发现问题本质和真相的过程。 步骤： 聆听时注意弦外之音 就未说出的内容提问 重述和概括 继续聆听并且礼貌地提问，帮助对方自己找出答案 发现提问的步骤 ： 聆听时注意弦外之