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立足当下，创新经营， 迎来中国电信的“春天” ——话说增值业务发展 （广元市分公司增值业务部 王振进） 随着中国电信“转型”步伐的加快，企业在面对传统语音业务因为分流而呈下滑趋势、单纯的用户增长拉动收入已没有前几年那样奏效和小灵通业务因为产品本身的缺陷发展乏力等问题而难以稳步增长情况下，月租费、区间通话费等风险越来越明显，如何才能让企业走出困境是每个经营着都非常头痛的事情。 另一方面，增值业务和数据接入业务在整个经营工作中越来越突显，特别是增值业务已经成为中国电信企业发展的一柄利剑，呈现快速而迅猛的发展势头，给企业发展带来了一线生机。但是增值业务的发展并不像我们想象和期望的那样——能够彻底解决企业当前的发展不力的问题，扭转企业逐步走向困境的局面。如何面对这样的现状，又以怎样的方式和手段确保增值业务的快速发展，以此迎来中国电信的“春天”呢？ 正确认识发展中的困难和问题是增值业务稳步发展的根本 中国电信集团总经理王小初上任不久，深入调查，仔细研究，提出“转型”，并把增值业务定位成企业的转型业务，是非常有远见的。这仅仅是一个目标，或者说是几年，或者十几年才能达到的目标，我们不能搞“大跃进”，几个月就完成转型，那是办不到的，需要我们认真去面对当前存在的问题，塌实去解决这些问题，才有希望达到成为“综合信息服务提供商”的目标。在增值业务发展过程中到底存在哪些“短板”，限制了业务的发展呢？ 思想观念“短板”：中国电信是一个老企业，绝大多数员工是从“邮电局”转过来的，企业在过去并没有给员工提供更多的锻炼机会，短时间就要让员工接受企业全新的理念——要超前本地实际情况很多的企业理念，是有难度的。一方面，他们才完成从“国家职员”向“企业员工”的转变，另一方面又要按照世界上最先进的企业要求员工的标准衡量他们，这未免“太苛刻”。只讲客观原因，企业就不可能发展；只讲客观原因，员工就难以摈弃懈怠和懒散的习惯主动工作，也就是说只讲客观原因，不仅仅是对企业没有好处，对于员工来讲必然会因为企业发展越来越不景气，最后被市场所淘汰，这是任何一个中国电信员工都不愿意看到的结局。完成观念的转变是必须的，并且还必须尽快完成！到底有哪些观念需要转变呢？ 企业转型是中国电信要走出困境必然选择的策略。 增值业务是企业转型过渡期必然要依赖的业务，并且是企业转型后长期依赖的业务。 增值业务的经营方式和传统业务经营方式存在非常大的差异，不能用传统业务的经营方式去做增值业务经营工作。 资源配置应该向增值业务倾斜，尽量避免业务提供能力成为业务发展的瓶颈问题。 企业渠道人员还缺乏经营意识，之前的中国电信企业的利润是一分一分地积聚起来的，所以我们必须选择作量——重视给企业带来稳定收入和高价值的客户群体，要确定经营工作的重心，对于那些低价值和信用低的客户，在营销费用不足的情况下，应该选择放弃，就是这部分用户分走了我们企业宝贵的营销费用，并增大了欠费的额度。 推广渠道“短板”：渠道人员的业务素质和营销管理水平参差不齐，是渠道工作难以深化的主要原因。虽然通过企业的改革培养了一部分优秀的员工，但还有一定比例的员工工作缺乏主动性、缺乏学习的动力、对自己和企业发展的认识不够等问题还比较突出，这就使日常的经营活动开展的成效不显著，要这部分人员去做增值业务经营工作几乎是不可能的。归纳起来有以下一些原因： 中国电信自从与移动分离之后，企业发展一直把用户的发展作为主要的工作来抓。员工在这样的经营大环境下把用户数增长作为企业发展的必然，“集约化”经营说的多，难以在企业价值引导、业绩考评体系中予以明确和细化； 增值业务开办比较早，但一直没有被企业各级管理者重视。增值业务无序发展不仅没有带来业务量的增长，反而因为没有研究消费群的消费行为和消费能力，对业务市场带来极大的伤害； 渠道员工还没有认识到增值业务发展的重要性，还把增值业务作为一种“带来了不少的工作量又见不到成效的业务”，他们常常会因为一两个用户对业务的咨询或投诉问题而“恼火”，怨声载道，觉得做增值业务是他们份外的事，这种思想不仅在员工身上体现较明显，而且在一些管理者身上都或多或少地体现了一些，也因此，要企业的主渠道去作好增值业务的发展还需要一个过程； 企业的很多分支机构的客户服务中心建立的时间长，但发挥作用还是在最近才体现的。一方面10000号中心员工大多数属于新招聘的，对业务技术不熟悉，向用户解答问题只能是“机械”的，难以从准备的服务资料之外去向用户做深入的业务解释，所以，常常会被用户牵着鼻子走，又找不到一个解决的办法，虽然表面上解决了客户的一些服务问题，但是因为这种对业务不熟悉的解释对业务发展势必造成一些伤害；另一方面因为10000号中心的业务咨询和少量业务投诉就花去了他们的主要精力，要让他们做好业务的主动营销，那仅仅是一厢情愿的想法而已；第三，他