第二章-战略分析-内部环境分析演示幻灯片.ppt

（三）通用矩阵（波士顿矩阵改进） 1.影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等; 评价产业吸引力的大致步骤是: 首先根据每个因素相对重要程度，定出各自的权数; 然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数; 最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。 2.影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。 通过对业务单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。 可以归结为一句话: “高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。 即从矩阵图9个方格的分布来看，适用的战略 1.左上方三红格-增长与发展战略-优先分配资源 2.右下方三蓝格-停止、转移、撤退战略 3.正中间三灰格—维持有选择的发展战略（保持原有发展规模，调整其发展方向） 四、SWOT分析 1.基本原理 2.SWOT分析应用 五、差距分析 （一）外部环境与业务单位 1.宏观环境与业务单位 2.产业环境与业务单位 3.竞争对手与业务单位 （二）内部环境与业务单位 1.资源能力与业务单位 2.企业业绩与业务单位 3.利益群体与业务单位 战略分析 ——内部环境分析 一、企业资源与能力分析 （一）企业资源分析 1.企业资源定义 2.资源分析目的 3.企业资源类型 （1）有形资源 （2）无形资源 （3）人力资源 4.判断资源决定竞争优势的标准 （1）资源的稀缺性 “企业已经掌握而竞争对手不能获取的处于短缺供应状态的资源” （2）资源的不可模仿性 ①物理特殊性-物质本身特性-极佳地理位置 ②路径依赖性-长期积累形成-先进管理体系 ③因果含糊性-无法清晰解释-优秀企业文化 ④经济制约性-市场空间限制 （3）资源的不可替代性 替代产品的威胁力量 （4）资源的持久性 资源贬值速度越慢越利于形成核心竞争力 （二）企业能力分析 （1）企业能力定义 （2）企业能力种类 （三）企业的核心能力 1.核心能力概念 “企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力” （1）优秀技能 （2）技术诀窍 （3）一系列生产技能组合 2.核心能力辨别 （1）三个关键测试 ①对顾客是否有价值？ ②对对手是否有优势？ ③是否难被模仿复制？ （2）三个识别方法 ①功能分析-常用识别方法 ②资源分析-适合实物资源 ③过程系统分析-判断更准 3.核心能力评价 （1）企业自我评价—纵向比较 （2）产业内部比较—横向比较 （3）基准分析—业绩比较或系统过程比较 ①基准对象 占用企业较多资金的活动 显著改善与顾客关系活动 能够最终影响结果的活动 ②基准类型 内部基准-内部部门之间 竞争基准-比于竞争对手 过程基准-类似核心经营 一般基准-相同业务功能 顾客基准-基于顾客预期 （4）成本驱动—找出价值低投入多、价值高投入少的活动 （5）收集对手信息 （三）价值链确定 1.价值活动确定依据 技术特征或经济效果 2.价值活动分离原则 ①具有不同经济性 ②对产品差异化潜在影响大 ③在成本中比例大或所占比例在上升 注：能明显证明竞争优势的活动着重分析；对竞争优势无足轻重或相似经济性的活动组合一起分解 （三）企业资源能力的价值链分析 1.价值活动和他们之间的联系是企业竞争优势的源泉 2.资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程 3.价值链分析关键点 ①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动 ②明确价值链内各种活动的来联系 ③明确价值系统内各价值活动的联系 价值系统 三、业务组合分析 （一）分析本质 1.价值链分析侧重对企业能力的考察，这种能力来源于独立的产品、独立的服务或独立的业务组合 2.对于多元经营的公司而言，需要将企业资源和能力作为一个整体考虑，因此，战略能力分析的另一部分就是业务组合分析 3.战略管理的主要责任是优化业务组合 （二）波士顿矩阵 1.矩阵别称 （1）市场增长率-相对市场份额矩阵 （2）波士顿咨询集团法 （3）四象限分析法 （4）产品系列结构管理法 2.方法核心 “解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求变化，即企业竞争制胜的关键在于如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去” 3.产品结构决定因素 （1）市场引力-评价指标-市场增长率-外在因素 （2）企业实力-评价指标-市场占有率-内在因素 （3）两种因素相互影响互为条件 ①市场引力大，企业实力强，则产品发展前景趋好 ②市场引力大，企业实力弱，则产品发展无以为继 ③市场引力小，企业实力强，则产品发展遥遥无期 ④市场引力小，企业实力弱，则产品发展无