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2.3 工作挑战——工作自豪感 职业VS 公司 - 职业的种类非常多，个体差异导致人们有不同的职业偏好。有的是能力原因、有的是兴趣原因，有的是经济压力导致…… - 很多人都会因长期做重复性工作而感到很沮丧。 - 人们在大体上并不会对自己的选择感到遗憾。 思考：“我喜欢这个职业，但却不喜欢这家公司”？ （二）成就激励 工作自豪感的三个主要来源： （1）优秀的业绩表现 思考：如何处理质量与数量的问题？ - 从自尊上来说，做一大堆工作远比不上把一件工作做得很好，所具有的意义大。 - 员工反对强调数量，是因为过分的施加产量上的要求，会使他们的健康、工作质量下降，从而损害企业利益。 （二）成就激励 工作自豪感的三个主要来源之二 （2）运用有价值的技能 人与机器的区别在于人有创造性。 机器是“受过训练的猴子”，单纯追求产出效率，而人则是有特殊技能，会创造，当员工感到自己的技能得到了充分利用时，工作就会变得充满乐趣。 提示： 这也是为什么我们要鼓励产线员工多提合理化建议的原因，只有在简单的工作中，发挥人的特殊性和创造性，简单的工作才会变得有趣。 （二）成就激励 工作自豪感的三个主要来源之三 （3）做些重要的事情 每个人都希望自己做的工作是重要的，有价值的。但是，由于现代规模化作业，分工越来越细，导致每个人都只负责整道工序中一个环节，有价值的工作被细分后，每个人从事的工作都成了例行公事。 所谓成就感就是从头到尾负责一件事情，完成一整项工作后，欣喜地看到自己劳动果实时的感觉。 （二）成就激励 原则： 在不影响效率的基础上，应当尽力将每项工作设计得能够使从事这项工作的员工感到自己做的是一件完整的事。 启示： 我们目前的生产线，培养更多的多能工，让一个员工尽量负责多的工序，是个不错的方法。 （二）成就激励 2.4 反馈、赏识和奖励 （1）反馈包含：正向的——表扬 负向的——批评 70%的员工表示“因业绩差受到批评比因业绩好得到表扬的速度要快得多”。 几乎所有的人都有一定的责任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的话，对员工的激励是很容易产生缺失的。从另一方面说，如果平时没人注意，只有出现问题时管理者才开始激励员工，那么这种激励很容易使员工产生怨恨。 因此，及时反馈很重要。 Network Optimization Expert Team Network Optimization Expert Team Network Optimization Expert Team 激情员工 通过满足员工关键需求而获利 作者： 戴维·西洛塔 了解本书 大多数人刚被聘用时都是充满激情的，但在工作一段时间后，往往会推动最初的热情，变得对公司漠不关心。原因何在？ 本书基于对237家公司的250万名员工的调查和研究得出结论，根本症结在于员工的关键需求未得到满足。 认识作者 戴维·西洛塔： 密歇根大学博士，西洛塔咨询公司创始人。 曾任密歇根大学社会研究所主任，常年在耶鲁大学、麻省理工大学和沃顿商学院讲授管理学。 曾在IBM公司担任各种管理和研究职位达12年之久。 西洛塔咨询公司专注于诊断组织与员工、顾客、供应商等之间的关系。 该公司在咨询行业享有极高的全球声誉。 目录 主流的激励理论 三因素理论的内涵 （一）公平激励 - 专题1：裁员 - 专题2：考核团队还是考核个人？ （二）成就激励 - 专题3：官僚主义 - 专题4：精神激励与物质激励的关系 - 专题5：内部晋升的陷阱 （三）同事情谊激励 主流激励理论 1、X-Y理论 2、强化理论 3、需求层次理论 4、双因素理论 5、公平理论 6、成就激励理论 X-Y理论 基于人性假设提出的最早的管理理论 人性本善——人性本恶的争论 经济人——社会人——复杂人——自我实现人 传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。 在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的； 但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。 根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 主流激励理论 强化理论 1、行为主义： 刺激——反应 2、新行为主义——强化理论： 刺激——反应——结果 基本观点： 行为结果会影响他的下一次反应。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现（即行为被强化）；当行为结果对他不