生产计划的策划与管理教学幻灯片讲义.ppt

物料 时段 当期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ZXCA-F2 计划产出量 　 　 90 90 90 120 120 120 120 150 150 计划投入量 　 90 90 90 120 120 120 120 150 150 　 A 计划产出量 　 　 300 150 150 300 300 150 300 300 　 计划投入量 　 300 150 150 300 300 150 300 300 　 　 B 计划产出量 　 　 100 100 100 100 200 100 100 200 　 计划投入量 　 100 100 100 100 200 100 100 200 　 　 C 计划产出量 　 　 200 　 200 200 　 200 200 　 　 计划投入量 　 200 　 200 200 　 200 200 　 　 　 D 计划产出量 　 　 300 　 300 300 300 300 300 　 　 计划投入量 　 300 　 300 300 300 300 300 　 　 　 MPSMRPCRP 工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率 工作中心编码 每天工作小时 利用率（%） 效率（%） 可用能力（额定小时/天） WC02 8 98 99 7.76 WC07 8 98 99 7.76 WC15 8 95 98 7.45 WC23 8 95 95 7.22 WC39 8 95 90 6.84 工作中心可用能力 在时段1内（通常为一周）完成200个C的生产，我们的生产怎样安排？ C是由哪些工作中心来生产（即C的工艺路线） 工作中心生产单个C所耗用的时间（额定工时） 例子 物料编码 工序编码 工作中心编码 单件加工时间（小时） 准备时间（小时） ZXCA-F2 5 WC02 0.03 0.52 A 5 WC07 0.01 0.35 10 WC15 0.04 0.35 B 5 WC02 0.02 0.65 C 5 WC07 0.03 0.65 10 WC23 0.03 0.65 D 5 WC39 0.05 0.55 生产C的工艺路线和额定工时 物料编码 工序编码 工作中心编码 订单数量 能力负荷（小时） C 5 WC07 200 200 x 0.03+0.65=6.65 10 WC23 200 200 x 0.03+0.65=6.65 工序负荷=加工件数X单件加工时间+准备时间 工作中心上的工序负荷 物料编码 工序编码 工作中心编码 可用能力（小时/天） 订单数量 能力负荷（小时） 生产作业时间（天） 生产作业时间（小时） 　 C 5 WC07 7.76 200 6.65 6.65÷7.76=0.86 7 8x0.86=6.89 10 WC23 7.22 200 6.65 6.65÷7.22=0.92 8 8x0.92=7.37 生产作业时间 物料C的原材料库房 工序10(WC23) 工序5（WC07) 移动时间 移动时间 排队时间 等待时间 排队时间 移动时间 等待时间 生产作业时间 生产作业时间 7 8 第1周周五16点 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 求开工时间和完工时间 最晚的开工时间和完工时间 倒序排产法 需 求 计 算 物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10 时 段 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 当期 6/10 6/17 6/24 7/01 7/08 7/15 7 12 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10 5 7 6 6 13 2 5 6 10 (10) (10) (10) 注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量 8 + 10 - 12 6 - 8 = -2 6 - 8 = - 2 2 + 5 = 7 案例：需求计算 三、主计划制订流程 RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 四、资源需求（粗能力）需求计划 资源需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MPS是否可行的工具。 RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。 在这里，MPS中的生产计划是生产负荷， 关键工作中心能力是生产能力。 如果生产能力大于