如何杜绝借口文化.pptVIP

GEC Program * 如何杜絕藉口文化 Get Results, Not Execuse 從工作場所中消除藉口的五個步驟 許多經理都問：： “我們怎麼樣才能知道，員工是真有正當理由， 　還是在找藉口而已？” 我們認為要想杜絕藉口， 首先必須能夠區分正當理由和藉口。 正當理由和藉口的區別是什麼呢？ 設想你管理以下員工。 假設下列情況出現，你能不能判斷 誰給的是正當理由，藉口，或者無法判斷 （所給資訊不足，無法決定）？ 王先生上班遲到了45分鐘。 問他去那兒了，他說由於交通事故在路上被堵了45分鐘。 王先生今天沒有參加一個重要會議。 他妻子打電話說來說他得了感冒，今天不能來上班了。 王小姐通知你她的工作隊伍已經落後進度安排了， 原因是4個人中有兩個突然辭職。 如果你給的答案和大部分人都一樣， 多半可能是“無法判斷”。 正當理由和藉口之間難以界定，在現實中確實時有 發生， 只不過公司的範圍更大一些，在工作場所內，兩者之間潛在關係更加複雜。 隨著員工、經理、部門、區域、步驟、系統和功能數量的增加，找藉口的機會也大大的增加了。 然後，藉口就會在公司內蔓延， 但是，破壞不是一天就能看得出的， 正如癌症不是一天就能生成的。 但是日積月累，這種破壞就像癌症一樣，越長越 厲害，而且還有一點和癌症很像 ——如果這個問題的增長不經抑制，時間一長，會對 它依附的身體產生致命破壞。 在公司內想要消除藉口， 需要對問題重新定義， 需要從一個完全不同的視角尋找方法， 這樣做可以讓我們以一種新的、更有力的方法來杜絕藉口的產生。 從事戰鬥。 認識到藉口是一種真正的問題，是開始戰鬥的第一步。 一旦認識到這一點，那麼補救的方法就在不遠的地方了。 補救的方法由下列步驟組成。 1.承諾。要想在今天的經濟社會中取得勝利，你必須 保證使自己的價值觀點對於你公司的行動產生指導性 的影響，比你的眼力和任務觀點更有影響。 尤其重要的是，你的價值觀點必須不是“藉口”。 2.診斷。你的公司由三個不同的內容組成： 組織結構、過程和人員。 公司的組織內容，字面來看是公司的組織方法， 這是組織流圖。 過程是指公司利用不同的系統用來完成必須的任務。 人員，當然是指公司內部承擔各種職位的工作人員。 從技術角度來講，公司的組織和過程內容不可能製造藉口 ，只有人才能做到這一點。 但是組織和過程有內在的弱點，可以助長藉口的生成， 就像一個虛弱的免疫系統容易讓病毒入侵， 並在身體中傳播一樣。 當你在檢查組織結構和過程的時候， 你不是在尋找藉口本身，而是在尋找虛弱的條件 ——環境——在其中，藉口得以發生。 為了除掉這些藉口，你必須先除掉人們尋找藉口的理由。 你必須採用一種系統化的方法，將你的公司變為一個 非凡的組織。 原則：診斷永遠不要從“人”的層次開始。 除非你知道這些藉口那些是由組織產生的， 那些是由過程產生的， 否則你不可能指出那些藉口和員工有關。 對於任何難以捉摸和主觀的事情來說， 精確診斷的關鍵在於從儘量多的角度看問題。 例如： 上層管理層會從一個角度看問題， 而中層管理層會有另一個角度， 生產線上的工人還會有另一個不同的角度。 3.集成。消除公司內的藉口是你的首要任務。 這個過程始于領導，終於領導。 沒有好的領導，這個任務不可能實現。 如果那種干涉方法需要培訓，安排或者替換某些人員，就必須要那樣做。每一個，無論大小，都是想以 各種各樣的方法提高自己的組織，過程和人。 大多數公司都有一個概貌陳述，但是很少有公司把這些集成一個統一的系統。集成統一系統是改善步驟的重點。 例如，當你雇一個員工的時候，會不會調查他有沒有找藉口的背景？你有沒有問一些個人價值觀的問題，以看看他們是不是堅持一貫，不找藉口？ 如果一個公司的價值觀點為“消除藉口”， 但是卻沒有將其溶入組織、過程和人中，那麼這個公司就像拔河比賽中的一隻隊伍，隊伍中的每一個人都朝著不同方向使勁。這只隊伍沒有往一個方向努力。如此： 任何內部協調的競爭者都必然能勝出。 相反，能夠將“消除藉口”這一目標，溶入整個系統的 公司，將會朝做為一個統一單位來努力，並且將遠遠 超過那些沒有給予足夠重視的公司。 格言：心所嚮往的地方，會有千萬條路通向那裏； 　　一旦心志不堅定，就會找到萬千條推脫的理由。 4.執行。這個階段包括下面幾個步驟，來