[管理学]第4章 企业内部条件分析.pptVIP

战略管理 　　 主　讲：李 娜 2011年3月30日 第4章 企业内部条件分析 第1节 企业资源分析 第2节 企业能力分析 第3节 企业价值链分析 第4节 企业业务外包分析 第5节 SWOT矩阵分析法 学习目标： 掌握运用价值链的基本模型，构造企业自身的价值链； 了解业务外包对企业发展的意义； 了解业务外包与专业化生产的区别； 理解有形资源、无形资源的内容； 理解企业核心能力的特点. 案例：“巨大中华”发展中的变化 巨龙 1996年，国有企业，中国交换机领域早期的最高成就 大唐，1998年，电信科学技术研究院，当年10月深交所上市 中兴，白手起家 华为，白手起家 经营情况 1998年，华为销售收入89亿多元，中兴接近40亿元，巨龙超过30亿元，大唐9亿元；巨龙的04交换机占到全国网上运行交换机的14%。 2001年，华为的销售收入255亿元，利润超过20亿元；中兴93亿元，利润5.7亿元；大唐20.5亿元，利润3600万元；巨龙3-4亿元，利润-9000万元。 为什么华为成为国内通信行业的老大，而巨龙和大唐则被抛弃了呢？ 华为的创业历程 华为的产品结构 华为主要产品市场地位 华为的发展战略 （Strategy） 为客户服务是华为存在的唯一理由； 导向：由技术导向客户导向 技术：——是中国申请专利最多的单位，连年高于100%的增长； ——每年收入至少10%用于研发（《华为基本法》）； ——2005，建立10所联合研发室，全球56333 员工中 48%从事研发； ——每年至少5%研发人员转作市场，同时市场转作研发 ——保持技术领先，但只能领先竞争竞争对手半步，领先三步 会成为“先烈” ——打破唯技术论，超前太多=牺牲自己 ，反对盲目创新 “客户需要什么我们就做什么” 组织建设：战略与客户常务委员会，marketing组织， 从产品投资决策、开发全过程中的客户关注。 人力资源：“谁杀死了合同”，不招名牌大学毕业生 魔鬼训练+市场演习（打造鲜明的企业文化） “公司永远不会提拔没有基层经验的人做高级领导工作” 三高：高效率、高压力、高工资；快速晋升： “床垫精神”+“土狼文化” 华为的发展战略 （Strategy） 2、高品质的管理资源 1996年把企业的愿景、使命和制度等，通过高层管理人员访谈、专家学者咨询等方式进行整理，经过两年多的努力和8次修改，在1998年形成广为人知的“华为基本法”。 将管理纳入制度化的轨道，为日后引入专业化的管理系统打下了基础。 华为的发展战略 （Strategy） 3、持续管理变革，高效流程化运作 要实现为客户创造价值的目标，必须内部挖潜 1997年，IBM对华为管理的诊断：......缺乏准确、前瞻的客户需求 关注；反复做无用功......组织上存在本位主义......造成内耗；专业技 能不足......；项目计划无效，实施混乱......。 引入IBM、Hay Group、Mercer、PwC、德勤等理念与方法，从流程、组织、品质、人力、财务客户满意度等六方面系统变革。 “大建议只鼓励，小建议大奖励” 管理变革是公司战略，又被写进《华为基本法》 华为的发展战略 （Strategy） 4、与友商共同发展，共创生存空间，共享价值链 “像拉宾学习，以土地换和平” 分工合作，优势互补，和而不同，如和3COM的合作。 国际化市场：拒绝机会主义，不打价格战 —— “若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和， 我们将坐以待毙！”——任正非（2000） ——香港—也门、老挝—俄罗斯—欧美市场 ——华为报价比欧美厂商低25%，截至2005年底，国际收入占比超过40 分析和思考： 外部环境：电信设备制造业——颇有吸引力的行业 企业间的差异却是巨大的，为什么？ 业绩受到一般环境和产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。 企业的竞争环境不是企业利润的唯一决定因素 要关注和考察企业内部资源和能力的差异 企业资源观（Resource-based View） 企业资源观（RBV）是关于企业绩效的模型，强调了企业所控制的资源和能力是其竞争