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第二章 企业的组织结构设计 主要内容 一、企业组织结构设计概述 二、组织结构的基本类型 三、组织结构的定岗定编 案例：乐百氏的组织结构 1、架构轨迹 3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。 自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在? 2、直线职能制 　乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 　12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。 然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。  特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 3、产品事业部 　　2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75％的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 　　改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。 同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。 　　促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41％、54．2％、50％的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。 但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。 　　然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。 　　何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。?? 还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。 4、区域事业部 　2002年3月11日，区域事业部正