第六章_人力资源的薪酬与激励.ppt

第六章 人力资源的薪酬与激励 本章框架 第一节 薪酬管理概述 二、报酬系统与薪酬体系 在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式 典型工资类型及特征 第二节 薪酬体系的规划与管理 薪酬管理体系 薪酬体系设计考虑 薪酬水平——群体差异 薪酬水平——个体差异 主要薪酬模式 薪酬发放时间 辅助薪酬系统——福利体系 激励性薪酬设计 1、薪酬水平——群体差异 薪酬水平——市场参照 公司与行业差异（微软VS其他IT公司、沙钢与马钢） 地区差异（17冶康总） 国家差异（中、美，金三角） 来源差异（台资、外资、TCL） 经济周期环境差异（经济危机下的松下不裁员） ——公平与激励考虑：（阿里巴巴、蒙牛） 2、薪酬水平——个体差异付薪依据：3P＋市场参照 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 3、几种典型的薪酬模式 职位工资制（岗位工资制、职务工资制） 基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式（行政部门） 职能工资制（技能工资制） 基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业（学校、研究院、技术部门等） 谈判工资制 基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员） 几种典型的薪酬模式 业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如： 计件工资制 简单计件工资制和差别计件工资制 销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资 年薪制 年功工资制 基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业 结构工资制 综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业 4、发放时间设计 时薪——临时、计时工资、培训 日薪——临时、中小型企业技术指导 周薪——越南 月薪——常规 季薪—— 年薪——奖金、红包、年薪 现股激励的模式 分类： 股票激励和内部人收购 区别： 股权比例： 股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。 出资方式： 股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。 控制权： 实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。 期股激励的区别 激励薪酬的实施意义 一、 薪酬体系的规划 薪酬体系总规划 三、 薪酬体系的调整 第三节 薪酬体系的设计 3.1 普通管理人员薪酬设计 结构工资制的基本框架 3.2 业务人员薪酬设计 3.3 其他人员的薪酬…… 3.4、职务消费货币化 第四节 高级雇员的薪酬激励 高级雇员薪酬组合 基本薪酬 奖金和福利 股权激励 股权激励 综合激励理论 业绩单位是赠与现金 完全产权 限制产权 无产权 完全产权 限制产权 所有权 限制条件 资金来源 不可赎回 未达到目标可赎回 没有实际流转 不可赎回 未达到目标可赎回 公司 公司 薪酬的一部分 薪酬的一部分 公司与员工 流转方式 业绩单位 将来 无偿 业绩股票 现在：分红权 将来：股权 无偿 股票奖励 将来 现价折扣价 储蓄-股票参与计划 将来 现价 延期支付 将来 无偿或低价 限制性股票 流转期限 价格 基本年薪的确定（续） 2、单一企业规模类型绝对水平模式，即根据企业规模规定基本年薪。 3、单一企业规模类型系数模式，如： 经营者基本收入=（0.4W1+0.6W2）×2×R 其中，w1-----本地区职工当年平均工资的1.5倍 w2----本企业职工当年平均工资的1.5 倍 R----企业生产经营规模调节系数 4、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式，即根据企业所有者权益指标确定基本年薪。 5、单一企业净利润指标模式 效益年薪的确定 基本思路：经营者效益收入决定于其经营成果，效益收入随着效益的增减，同高同低。亏损企业的经营者，可视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当的核定其效益收入。主要存在以下几种模式： 1、效益收入=风险收入 经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取。 2、效益收入=增值年薪+奖励年薪 增值年薪是按照企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法提取的企业经营者年度收入 奖励年薪一般是因为突出贡献，在一定范围内额外给与的奖励。 3、效益收入=风险工资+重点目标责任奖励 重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。 团队层面 个人层面 企业层面 激励薪酬分为三个层面 利益（增益分享）分享、项目佣