管理学案例苏宁组织重构.pptVIP

V1 组织结构和集权分权 内容提要 组织结构设计原则 2 组织集权分权关系 3 案例中的组织概述 1 苏宁电器面临的问题 茫 盲 忙 管理 人才 价格 服务 品牌 · · · · · 物流 · 商流 开展四清运动：清除组织变革的障碍 清理问题——顾客的不满意 1 清理流程——程序和方法 1 清理制度——标准和规范 1 清理人员——围绕组织架构 1 依靠内驱力推动组织变革的框架和路径 以顾客为中心的终端运行体系；以服务为核心；苏宁构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构。 以终端为中心的管理控制体系为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率 组织建设 组织结构设计的原则 一、服务战略和目标的原则 二、专业化原则 三、统一指挥原则 四、分工协调原则 五、有效管理幅度原则 六、层级原则 七、集分权原则 八、责权对等原则 一、战略在组织结构与战略的相互关系上。一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系。 三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。 四、企业规模与企业所处的发展阶段企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。 组织结构设计的影响因素 影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 苏宁第二次组织再造：放权大区打造四级管理结构。增设四大管理总部；放权至八大地区管理总部；大区职能全面晋级。 事例：企业管理的信息化在苏宁看来，不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。苏宁认识到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，其次才是用信息系统来进行整合。 信息化系统流程再造 CRM客户管理系统运用 核心竞争力——权利 小结：信息化与管理相辅相成，形成良性闭环需要权利的应用。 则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面。不同的组织不同的时期有不同的特点，应该具体分是组织的各个方面的特点，具体问题具体分析，正确的做到集权与分权。 适度集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但过度集中则会加重上层领导者的负担影响决策的质量会降低组织的适应性，而且不利于调动下级的积极性，而分权的优缺点则与之相反。 职权的形式：直线职权；参谋职权；职能职权。 授权是完成目标责任的基础 1 授权是调动部属积极性的需要 2 授权时增强应变能力的条件 授权是提高部属能力的途径 2 授权的必要性。组织层级设计中的授权： 授权是分权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 当企业规模发展到某阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权或分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 王家军 2014 恭祝愉快！ 感谢聆听