第五章--组织.pptVIP

库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力 　　机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 　　机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 　　机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 第二阶段：变革(changing)——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。 　　机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的 最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己 形成新态度或新行为的榜样； 　　机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出 有关自己特殊问题的信息。 第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革 　　机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 　　机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 库尔特·卢因的三步骤变革过程，描述成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻就是必要的，可以通过如下三种方式： 增强驱动力，使行为脱离现有状态； 减弱制动力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量； 混合使用以上两种方法，组织很快恢复到平衡状态。 因此，自这种组织中追求稳定性和效率性是管理的主流方向。 管理学教程: 3-* 3、组织变革的阻力 变革中个体的阻力 变革中组织的阻力 　　III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。 　　IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。 充分授权又可分为三种情况： 柔性授权，即上级领导者仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。 模糊授权，即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。 惰性授权，即上级领导者将自己不愿意处理的纷乱繁琐的事务交给下属处理，其中也可能包括领导者本身也弄不清楚如何处理的事务。 授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。 （2）授权的程序 1、确定授权的工作内容。 2、选择授权的对象。 3、正式授予权力并明确责任。 4、坚持请示汇报制度，及时检查监督。 （3）授权的原则 适当原则 授权的范围 　下图展示了不同层级的领导者可授权给下属的范围。 责任原则 职权对等 带责授权 　 领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。 可控原则 监督大权不可丢 “八佰半”倒闭的案例 著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。 后来，禾田在中央电视台《对话》栏目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不要轻信别人的话。 撤回授权 撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。 “既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧”。 ----巴达维 信任原则 以信为重 放风筝的比喻 领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝