5第五章 绩效管理.pptVIP

第 五 章 第一节 绩效管理设计、运行与改进 第二节 绩效考评方法与应用 第三节 绩效考评方法应用的偏差预防 第四节 关键绩效指标的设定与应用 绩效管理 从内容看包括两个方面：绩效管理制度设计和绩效管理流程设计。 1、绩效管理制度的设计 制度是管理活动的准则和行为的规范，是规定。 2、绩效管理流程的设计 包括管理总流程设计和具体考评流程设计。 组织中绩效管理总流程设计五个具体阶段 管理总流程每个阶段的工作内容和实施要点： ①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。 ②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑：a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③根据考评的具体方法，提出组织中各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段 ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 核心竞争优势： 目标第一；计划第二； 监督第三；指导第四；评估第五。 ②收集信息并注意资料的积累。 保证绩效管理信息有效性、可靠性制度的具体要求： 所收集的材料应包括有利和不利的记录； 记录说明资料是第一手资料还是间接资料； 记录事件发生的时间、地点；以及参与者； 对行为的过程、环境、结果作出说明。 （3）考评阶段（应注意的5个方面） ①考评的准确性。 ②考评的公正性。 （注意绩效评审系统和申诉系统的功能） ③考评结果的反馈方式。 ④考评使用表格的再检验 （相关性检验、标准准确性检验、表格复杂简易程度检验）。 ⑤考评方法的再审核。 （4）总结阶段。 ①对组织绩效管理系统的全面诊断。 ②各个单位主管应承担的责任。 ③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 ※总结阶段要完成的工作任务：形成考评结果分析报告；存在的问题分析报告；补充调整计划；提出调整和修改计划。 （5）应用开发阶段（从以下几方面入手） ①重视考评者绩效管理能力的开发。 ②被考评者的绩效开发。 ③绩效管理的系统开发。 ④组织的绩效开发。 二、 绩效管理系统运行 （1）按具体内容区分： ①绩效计划面谈。 ②绩效指导面谈。 ③绩效考评面谈。 ④绩效总结面谈。 （2）按具体过程及特点分： ①单向劝导式面试。 ②双向倾听式面谈。 ③解决问题式面谈。 ④综合式绩效面谈。 （二）提高绩效面谈质量的措施与方法 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： ①拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。 ②收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 三、改进员工绩效的具体程序和方法 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1.分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2.查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1.预防性策略与制止性策略。 2.正向激励策略与负向激励策略。 3.组织中变革策略与人事调整策略。 （三） 绩效管理系统的评估方法 （1）座谈法。 通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 （2）问卷调查法。 有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 （3）查看工作记录法。 为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 第二节 绩效考评方法与应用 （一）绩效考评的效标 2、效标的类别 由于效标不同从绩效管理的考评内容上看绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种： (1) 品质主导型；（ 特征性效