3项目经理与人力资源管理.pptVIP

案例：张先生是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展10个项目，这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也受项目经理领导。 张先生自获电气工程专业硕士6年来一直在公司工作，目前是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个3000万元合同，张先生被提升为项目经理负责该项目。 张先生被提升后，高级电气工程师一职缺位，于是公司招聘一名新员工小王，小王获博士学位，且有8年工作经验。 由于张先生不了解小王的工作方式，因此经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计，但小王根本不理会。 一天，小王告诉张经理找到一个降低系统成本的设计方案。张经理听后说：“尽管我没有博士学位，但我知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏踏实实做好基本的设计工作。” 3.1.7项目经理的激励与薪酬设计 项目经理的激励 (1)目标激励 (2)精神激励 (3)薪酬福利激励 山雀：组织学习----创新技能 -----知识分享 -----和谐组织 什么是 学习型组织 学习型组织是善于创造、获取和转移知识、 并且根据这些新知识和新见解改正行为的组织。 构 建 模 块 1、系统解决问题 依靠科学方法（P-D-C-A循环） 坚持决策的基础是数据，而不是假设（质量实践专家的说法是管理以事实为根据）。 运用简明统计工具（直方图、帕累托图、相关分析和因果图）整理数据，做出推断。 案例：施乐公司 在全公司范围内掌握了这套方法。他们给员工提供以下四个领域的工具： 产生构想与收集信息（头脑风暴法、面谈、调查）； 达成共识（缩小范围、打分表、投票表决）； 分析与展示数据（因果图、现场分析）； 计划行动（流程图、甘特图）。 施乐解决问题的过程 2、试 验 主要有两种形式： 边干边试项目 举一反三的示范项目 团队建设循环 小组表现评价 怎样激励每一个人? 马斯洛需求层 一个插曲： 公司开支上限政策 “紧贴游戏” ? 效果? 收益者 中间层 核心层 外延层 项目团队的三个层次 项目团队的类型 问题解决型 自我管理型 角色技能 恰当领导 高度信任 合作互助 目标清晰 目标导向 内外支持 良好沟通 高效团队 计划 做 检查 行动 P-D-C-A 目标与方向 角色与任务 程序 关系 领导 计划 信任 沟通 创新性 1 2 3 4 5 6 7 好 差 1 2 7 6 5 4 3 数量 1 2 7 6 5 4 3 数量 项目绩效的影响因素 ?领导不力； ?目标不明； ?缺乏沟通； ?职责不清； ?激励不足； ?规章不全。 3.2.2 项目团队的创建与发展—— 项目团队的组成 团队队员的职责： 帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结；保护团队的荣誉；保守团队的机密；参加团队会议，积极参与讨论，提出解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定；争取保质保量、按时或超标完成任务；努力改进团队的工作绩效； 项目专家的职责： 对有关专业问题提出自己的看法和建议；拓宽自己的视野； 项目团队顾问的职责： 想高层领导指出团队的优缺点；给团队咨询；帮助高层制定团队建设的战略；进行团队建设的培训；在团队建设的过程中提供各类指导和帮助。 3.2.3 项目团队的任务和目标 规划和实施项目方案 进行绩效管理 提高能力和绩效 进行团队外界管理，与外界取得协调 帮助或影响更高层的决策 3.2.4 项目团队的精神 成员对团队有强烈的归属感和一体感； 团队是个有机整体； 团队成员对团队事务全方位投入 3.2.5 项目团队的文化 团队精神； 团队价值观； 团队目标； 团队道德； 团队制度； 团队礼仪。 生物本能 安全 社会 尊重 实现自我 最基本的维持型需求 GO * * 第3章 项目经理与人力资源管理 3.1 项目经理 3.2 项目团队 3.3 项目人力资源管理 3.4 案例分析 3.1 项目经理 3.1.1 项目经理的设置 ? 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。 ? 根据委托对象不同，项目经理可分为： ?业主项目经理 ?咨询机构的项目经理 ?设计单位的项目经理 ?施工单位的项目经理