一汽财务绩效方案框架0601.pptVIP

绩效方案设计思路与框架 绩效管理体系基于对企业战略目标的层层分解 缺乏对绩效管理战略问题的分析，简单划一的考核方式是许多考核失效的原因 关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合 绩效考核基本流程（1） 设定公司经营目标和考核指标体系 公司管理层在年初确定公司整体的经营目标，各种财务预算，及工作任务 规划管理部、计划财务部与各部门沟通各部门绩效目标，报经营管理委员会通过 设定考核指标及目标 按照考核关系，双方进行正式的沟通 设定考核目标（由各部门按照公司的经营目标进行层层分解，确定本部门或岗位的工作目标） 确定指标权重 确定绩效奖金计算基数 如有合同附件（工作任务记录表），双方还需确认附件的有关内容 双方签字对设定结果进行确认 确定的绩效合同报送人力资源部备案 收集考核指标完成情况的信息 人力资源部组织汇总各岗位绩效考核指标完成情况 保证信息收集及时规范的支持性文件 信息的提供时间：考核期结束后1周内提供 绩效考核基本流程（2） 计算绩效得分，核定绩效奖金 各部门指定人员将指标完成情况填写进绩效合同，并计算出绩效得分 核算绩效奖金 考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认 将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部 （绩效得分和绩效奖金汇总表） 审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金 人力资源部审核各部门提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在考核期结束后第三周内提交财务部门 财务部门根据绩效奖金的结果在考核期结束后第四周内实际发放绩效奖金 关于绩效奖金的建议 方案一：在目前员工的固定薪酬（包括基本工资、补贴等薪酬项目）外单独设立绩效奖金 以员工固定薪金或以一个在考核期初确定的金额为奖金计算基数 优点： 不影响员工固定薪酬，激励作用较强 员工易于接受 缺点： 成本较高 关于绩效奖金的建议 方案二：将目前员工的薪酬的一部分浮动起来，作为绩效奖金 优点： 成本能够得到有效控制，或成本增长幅度较小 缺点： 影响员工固定薪酬，员工对方案的接受程度较方案一弱 关于绩效奖金的建议 方案三：将前面两种方案结合起来，让员工目前薪酬的一部分浮动起来，在此基础上也适　　　　当增加一部分奖励额度，使得绩效表现好的员工的收入能够有所增加，绩效表现　　　　不好的员工的收入还会有所减少 优点： 具有较好的激励性 成本能够得到一定控制，或成本增长幅度较小（关键还需确定将目前薪酬进行浮动的比例） 缺点： 影响员工固定薪酬，应当对员工的接受程度进行评估 奖金计算的基本方式 设定奖金计算基数 设定不同绩效结果对应的奖金计算基数，例如： 绩效管理委员会的设立 绩效管理委员会的设立 * 北京外企太和企业管理顾问有限公司 2004年6月 致：一汽财务有限公司 公司绩效管理目标 公司绩效管理现状 绩效管理中可能出现的问题 绩效管理体系设计 目　录 下一步工作安排 考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开 无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛 无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励 无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系 缺乏科学系统的绩效考核制度 考核过程过于简单，流于形式 没有持续跟踪员工的绩效表现并进行及时反馈调整的过程 考核指标没有很好地与个人相挂钩，考核结果未充分使用 人员兼任多个岗位工作，但每个岗位都没有做好，不便于考核 公司没有真正意义上的考核，无法实现考核的目的 问题的表现 问题的后果 公司绩效管理现状分析 公司绩效管理目标 公司绩效管理现状 绩效管理中可能出现的问题 绩效管理体系设计 目　录 下一步工作安排 方案设计原因 方案执行原因 指标本身难以获取准确信息 指标与公司目标实现的关联性 指标体系复杂使员工失去方向 指标本身主观性过强 指标范围不合理 指标强行量化问题 指标不能体现部门特点差异 指标可比性不强 指标问题 存在管理断层 流程问题：制定者、信息提供者、结果提供者三者合一，检查成本必然上升 理解问题：绩效管理本身是促进各管理工作的一种有效手段 考核目的是在一个合理范围内确定一个准确的衡量标准，目前流程在考核方案范围上的简单化导致准确性与可比性失灵 数据收集的便利性和可靠性 管理问题 观念转变需要推动与坚持 新的绩效管理要求工作方式本身进行一定程度变革 适应新的管理方式要求进行必要的培训和指导 员工对考核的理解－帮助？惩罚？ 管理者对考核的理解－任务？管理手段？ 考核系统责任到人－压力分解到人？信息提供到人？ 宣贯问题 对部分岗位考核管理的断层导致压力传递链条中断 人与事之间要保持有效平衡 承诺是否兑现及兑现程度 考核频率的影响 追求全面的精确的考核－360度？ 机制