战略地图：知识驱动的公司战略.pdfVIP

第一篇总论 第一章引论 今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无 形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关 系和品牌、革新能力和文化。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资 产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端 。 一、战略 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形 资产占75% 以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运 用和协调，这就是本书的目的所在。 没有两家企业用同样的方式来描述他们的战略。对于战略的描述方式可谓五 花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企 业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企 业从人力资源或学习角度来描述战略。但是，这些视角都是一纬的，这些狭隘性 又进一步被每个管理者的个人背景所放大。现在盛行的管理大师们对于战略 没 有一个统一的描述方法，因此描述战略的公认方法还不存在。 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松的沟 通。对战略无法达成共识，管理者 无法使战略协调一致。 二、描述你的战略 平衡计分卡只是提供了一个描述创造价值的战略框架。 l 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企 业想要如何创造持续增长的股东价值。 l 目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客 户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还 定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。 l 内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财 务结果改进的领先指标。 l 无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人 力、技术和组织氛围结合起来支持战略。 l 四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将 改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 三、战略地图：描述组织如何创造价值 描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种 论事业发展 方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而 是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间 论 更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，即战略地图。现在 我们认识到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像 平衡计分卡一样深刻的洞察力。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，战略地图提 供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图 为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 下图描述的战略地图模板 为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标 准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战 略可能是有缺陷的。 战略地图建立在如下几项原则之上： 1、战略平衡各种力量的矛盾 描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标 （盈利收入的增长）为起点。 2 、战略以差异化的客户价值主张为基础 满意的客户是持续价值创造的源泉，战略要求在目标细分客户和令他们愉悦 的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略纬度。 3、价值通过内部业务流程来创造 战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果， 就是企业希望实现 什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、 保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。 内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的 战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关 生产率战略 增长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利 增加收入机