生态家：轻资产切入“乐活”生意.doc

有机概念的企业相对零散，尚没有形成一定规模，而生态家却能较早进入这一潜力市场，最关键的还是找到了属于自己的生存法则：“有机环保 轻公司”模式。 ???? 几年前，和国内的消费者谈环保、有机消费时，在理想和现实间确实还有一段距离。上海生态家天然日用品有限公司(以下简称“生态家”)2007年在北京世贸天阶开出第一家直营店的时候，就面临这样的问题。生态家董事长张蔷坦言，虽然700~800个品种的有机生活用品上架了，但能否卖得出去，当时她心里并没有底。 　　如今，生态家已在全国的50多个城市拥有了135家加盟店和15家直营店，生态家CEO林翰透露，到今年年底，店面总数将突破300家。在生态家快速发展的同时，风险投资也随之被吸引过来。日前，生态家宣布获得达晨创投首轮数千万元人民币的投资。在投资方看来，在日用品中提倡环保、有机概念的企业相对零散，尚没有形成一定规模，而生态家却能较早进入这一潜力市场，最关键的还是找到了属于自己的生存法则：“有机环保 轻公司”模式。 　　先行“乐活”市场 　　“消费有机食品，追求健康环保的生活方式，在国外已经是一种普遍现象。”2006年，做营销咨询出身的林翰在为一家生产竹炭产品的企业做咨询时，惊讶地发现隐藏在有机环保行业背后的商机。所谓有机产品，通常指在其生产加工过程中绝对禁止使用农药、化肥、激素等人工合成物质，经认证后统称为有机产品。 　　但是在当时，环保、乐活的生活概念并不像现在这样热门。“乐活”是英文“LOHAS”(Lifestyles of Health and Sustainability)的缩写，强调“健康、可持续的生活方式”。持有这种生活观念的消费者族群，在消费时更强调环保、有机等概念，因此在欧美，相当一批消费者愿意为质量可靠的环保产品，支付高于普通商品的价格。 　　看到这一潜在消费趋势在国内尚未被开发，张蔷和林翰决定率先在国内进行试水开发，并且将经营范围圈定在生活用品领域。然而，仅仅是打有机环保的概念显然不够，要说服消费者，张蔷希望产品能自己“说话”。譬如用有机棉、竹纤维做毛巾，和皮肤接触的感觉是不一样的。在张蔷看来，竹子是天然的，没有污染，再生速度也很快，能够保证原材料的循环利用。 　　“在国内并不是没有这样的消费者，只是这样的消费需求并没有得到很好的满足。”林翰说。在北京世贸天阶试水成功后，2007年10月，生态家很快在上海开出第二家店。此后一年中，生态家迅速在北京新光天地、上海中信泰富、正大广场等高档商场开店,开店总量也迅速突破50家，80%以上店铺基本上在6～8个月就能收回投资成本，生意要比想象中好很多。 　　“轻公司”运营 　　尽管拥有上千种产品，但生态家本身却没有自己的工厂，而只是将产品设计、原料选取和销售终端抓在自己手里，生产环节则外包给第三方，实现轻资产运营。 　　这一思路的成形，主要源于林翰的发现：国外有机市场的环保产品很多都在中国做代工，而这些代工厂已经具备了标准的操作流程和规模运营，只要严格控制原材料的采购，一样能保证产品的质量。 　　因此，林翰将生态家运营的重点环节主要集中在了原材料的采购和渠道建设上。譬如有机棉，主要产自新疆达到国家认证的有机棉基地。“每个产品都有它的出处，原料来源均有认证。”林翰说。只要消费者愿意查，都可以查到原料的有机证明。 　　林翰同时也承认，有机产品在原材料的采购成本上，要比一般产品高出至少30%。为消化这一成本，生态家一方面通过代工模式，有效地分担了原材料方面的投入;另一方面，就是在产品的定价上做了一定的“设计”。张蔷在给VC分析定价策略时，曾举过自己有机棉衬衫定价的例子：原材料全部采用有机原棉，定价为599元，比普通衬衫要贵。林翰说，生态家的定价策略并不是冒进的，而是适中的，总的原则是在保障自身有一定利润的基础上，比同类产品的价格要便宜大约20%，他们希望因此获得的是消费者的忠诚度和重复购买频次。 　　在渠道的建设方面，生态家采取了一种“一级中心城市直营旗舰店 非一级中心城市加盟标准店”的复合渠道模式。林翰表示，这样做的目的，是想解决渠道、产品和品牌在消费者层面上的三合一问题，减少中间环节。对于加盟商的选择，生态家也有一些潜在的条件，比如加盟店老板最好是有高学历、环保主张、海归背景的。“这样的人更理解我们的经营理念。”林翰说。 　　深挖“有机集成” 　　在林翰看来，生态家保持盈利的秘诀在于精减生产设备投入、高效进行渠道建设，以相对合理的价格主打目标消费人群，通过口碑营销来培养消费者的品牌忠诚度。 　　由于起步较早，生态家目前已成为国内最大的有机与天然生活品连锁公司，但竞争对手的发展也很快。比如，同样提倡简约设计、环保消费的日本无印良品，目前已经加快在中国的扩张速度;而国内以杂志宣传为依托点，同样做家居、服饰等系列环保产品的网络品牌氧气生活