【解读】透视三星的变革战略.doc

2009年，金融危机后，许多市场都露出疲态，三星却在逆境中脱颖而出。三星胜出的优势在于，从战略到策略，再到技术、到营销实现全面主动变革。 ???? 2008年北京奥运会以后，各手机制造商相继推出不同的运营策略。诺基亚、苹果等强势品牌，无须去迎合运营商来树立自己的行业优势，这在某种程度给了三星与运营商深入合作的机会。通过这种合作关系，三星的市场份额迅速扩大。 　　金融危机中的胜出者 　　2009年，金融危机后，许多市场都露出疲态，三星却在逆境中脱颖而出。三星胜出的优势在于，从战略到策略，再到技术、到营销实现全面主动变革。 　　与其说服别人改变，不如自己改变。这是三星近几年来一直努力尝试并做到的，三星每年至少会推出30多个样板，供运营商作为定制模板来选择，不仅自己承担设计角色，还通过与运营商沟通，了解运营商的需求，并对这些需求尽快执行。而运营商在与诺基亚、苹果等强势品牌的合作过程中，往往处于被动局面，大多要遵循这些强势品牌的固有操作流程，甚至要不断向他们做出让步，才能达成进一步合作。 　　一位与三星合作的运营商告诉记者：“在与三星公司的合作过程中，他们不但全面配合和支持，甚至在非工作时间，三星的工程师也会加班给予最大的支持。”这是其他强势品牌做不到的。 　　这种合作策略使三星受益匪浅，运营商的深度定制趋势，给手机制造商的产品以极大促进。中国移动[81.25 -1.10%]除了自己固有的销售渠道外，还与苏宁、大中、国美等大卖场有着不同程度的合作，这与三星的渠道体系形成互补。运营商通过话费补贴方式，在自己控制的渠道内带动手机销售。 　　该运营商说：“三星在定制手机上采取让利政策，与渠道商、运营商形成紧密关系，使三星手机在诸多强势品牌中脱颖而出，大幅度提升了销售业绩。”在这个合作框架中，三星只留取少部分利润，其余的利润，均让给了大渠道商和运营商。 　　“这是一种代价昂贵的促销手段，需要对中国市场和消费文化有相当透彻的了解。”着名品牌管理专家曾朝晖这样评价：“三星作为来自韩国的公司，对中国文化的认知与认同，已超越了其他跨国公司，因此，它的本土化程度更高。通过种营销手段，三星获得了运营商和渠道商的喜爱，带动销售业绩持续增长。” 　　面对三星的发展势头，诺基亚与苹果公司着手改善营销策略上的不当之处。三星则立足于不断拓展新的市场，加速产品创新，集中发布比竞争对手更多的新品，以期掌控流行趋势，获取更大的市场占有率，成为全球手机行业的胜出者。 　　商用战略打开市场新局面 　　如今，不仅在我们的口袋里，在人们的办公桌和客厅，到处都能看到“SAMSUNG”(三星)的标识。在首都机场航站楼，在各大星级酒店大堂以及客房，甚至在教室、实验室，乃至政府和金融机构，处处可见三星品牌的身影。 　　历经了上世纪90年代末的上一轮变革，三星迅速由一家制造公司脱胎换骨为一家集成技术和设计领先的公司，抢在所有手机制造商之前，推出了MP3手机、高像素摄像手机和最轻薄手机，满足了追逐时尚潮流的消费群体。 　　想成为一家真正不可战胜的公司，光靠取悦大卖场里的消费者是远远不够的。真正的胜者，要有能力去不断拓展新的市场领域。三星的主要竞争对手惠普、佳能、戴尔和飞利浦早已涉足商用领域，并取得了不俗的业绩。 　　三星也看好了这个领域，为此启动了全球范围内的商用业务推广新战略。2007年3月，联想大中华区原副总裁曲敬东加盟三星，出任三星大中华区常务董事和营销副总裁，负责三星在中国市场的商用业务，成为韩系企业中的第一个中国高管。之前，三星在中国的一切事务，全部按照消费业务思路操作，商用客户与消费客户使用同样的渠道代理商，从而忽视了商用市场。曲敬东上任后，立即着手商用团队的打造和业务拓展，并制定了三年过百亿美元的销售计划。 　　曲敬东认为，三星中国商用业务成败的核心，不仅仅在于企业内部商用业务部门的建立和完善，更重要的是如何为不同行业的客户定制他们最需要的产品。目前，三星商用部门已在中国取得较大突破。以前，分布在中国十多个城市的香格里拉酒店，均被飞利浦产品垄断，通过与香格里拉酒店的沟通和市场调查，三星中国的商用部门发现，大部分酒店一直不能妥善解决电子设备的音量控制问题。三星中国的商用团队针对这一问题采取了应对措施，产品得到了香格里拉酒店的认可。在随后一年多时间里，三星在杭州、深圳、成都、大连等九个城市的香格里拉酒店里，替换了原有的飞利浦产品。 　　据了解，在众多渠道商不敢轻易涉足的公安行业，三星也取得了不小的突破。他们通过电话销售部门对某城市多家银行、企业、机构进行访问和调查，制订了针对这个城市安全监控系统的解决方案。这一方案，获得了该市公安局以公函形式，敦请当地100多家银行和企事业单位，配合三星监控系统解决方案的实验。 　　针对政府、金融等领域的商用打印机，也成为三星商用业务推广的重点