国际企业管理第七章 国际企业人力资源管理.pptVIP

第七章 国际企业人力资源管理 本章主要内容 一、国际企业人力资源管理概述 二、国际企业人员的招聘与培训 三、国际企业人员的绩效考评与薪酬 四、外派人员的归国管理 五、国际劳资关系管理 重点内容网络图 开篇案例：华为人才的国际化 前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。 原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(Charlie Martin) 出任华为北美区CTO。 前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。 从这个案例你会想到什么？ 国际化人才的重要性？ 国际化人才的来源？ 国际化人才的培育？ 国际化人才的激励？ 基本观念：人才国际化，才有企业国际化 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 ---张瑞敏 第一节 国际企业人力资源管理概述 一、国际企业人力资源管理内涵 是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业 绩评估和激励酬劳的过程。 二、国际企业人力资源管理的重要性 ◆ 国际企业是十分重要的经济组织； ◆ 国际企业需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作； ◆ 国际企业人力资源管理需要解决跨文化问题； ◆ 国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。 三、国际企业人力资源管理的特点 ◆ 更多的职责； ◆ 更多的异质性活动； ◆ 更多地涉及员工的个人生活； ◆ 不同的管理方法； ◆ 更多的外部影响。 四、国际人力资源管理的比较 重要性认识的国际比较 人才开发的国际比较 人才培训的国际比较 人才利用的国际比较 人力资源重要性的国际比较 日本企业认为人力资源是根本。在这个基础上，日本企业普遍采用了终身雇佣制、年功序列制和企业内工会制。 美国企业将人力资源等同于物力资源。员工报酬增长和职务提升也完全依赖于其能力，而不是其在公司工作的工龄时间的长短。人力资源在企业之间的流动十分频繁。 欧洲国家几乎所有企业都将人力资源的管理视为企业发展中头等重要的事情，位居工业关系和生产管理之上。 人才开发的国际比较 日本国际企业海外子公司的大部分高级管理人员和一些技术人员，一般由本国国民来担任。 美国是开放式的模式，即不管是什么国籍，只要具有职业经验和工作能力，就可以在海外分公司、子公司中担当要职。 欧洲面向整个欧洲的管理人员进行选拔。 人才培训的国际比较 日本对于派遣到海外的管理人员和技术人员，日本企业都要进行大量培训。 在美国，很少有企业去专门培训派遣到国外工作的经理 欧洲国际企业注重人员培训 日本人力资源的利用 人力资源管理思想的基本点是：命运共同体、集体主义、尊重人、平等主义等。 日本企业的海外子公司一般不采用终身雇佣制，但同时也避免解雇工人。 日本企业在海外还比较注意以下三点： （1）实行能力工资和年功序列工资制度； （2）重视企业的整体和谐，提高当地人对于日本企业的归属感； （3）实行弹性工资制，激发工人的劳动积极性; （4）采取非明示的人事管理，即通过在人们之间相互接触和相互调整的基础上，形成非正式的规则来规范员工的行为。 美国人力资源利用 人力资源管理思想主要是：契约主义、个人主义、机能主义和非平等主义等。 其海外机构的做法一般与在国内的机构相同。（1）采用短期雇佣制。（2）实行能力主义工资制度。（3）推行明示的人力资源管理。 欧洲的人力资源利用 人力资源管理思想基本与美国相似，但也有其某些重要特点，主要是：管理以企业发展为导向。 欧洲企业在继续采用职位晋升、增加工资以外，还辅之以其他方式激励员工：引入建设性的认识管理制度，使员工工作不断丰富、扩大，从而感到工作富有挑战性，为员工提供更多的工作轮换机会等。 五、国际企业人力资源管理的一般模式 通常有四种模式： 1.民族中心模式 2.多中心模式 3.地区中心模式 4.全球中心模式 1.多元中心模式 优点：弥补文化差异；人力资源成本低 缺点：东道国人才对外界接触较少，很难升迁到更高职位上，而且易于更高职位的外派人员之间产生隔阂；不利于企业文化的贯彻。 2.全球中心模式 优点：可以享受全球资源；建立跨文化经营的管理人员队伍 缺点：可能面临较高的人力资源成本；东道国的某些政策性限制。 3.地区中心模式 应用：许多跨国公司在放弃了种族中心制之后，采用的是地区中心制，比如聘用新加坡、台湾或香港的人才担任中国大陆管理职务。 4.民族中心模式 应