公司战略管理 翻译 第三章.docVIP

第三章 外部分析 本章考察进行外部战略管理分析（又称环境审视或产业分析）的方法或思想。外部分析的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件，如加剧国际竞争、人口向阳光地带迁移、日益老龄化的社会、客户害怕移动和股市的瞬息万变。外部分析揭示了企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者用适当的战略，来利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。本章为收集、吸收和分析外部环境提供了一套实用的框架。本章还会介绍产业组织关于战略管理的观点。 3·1 外部分析的性质 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。正如“有限”一词所表明的，外部分析的目的并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反，它只是要确认哪些关键的、值得做出反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，公司应能够对这些因素做出进攻性或防御性的放应。图3-1显示了外部分析在整个战略管理中的位置。 3·1·1 关键的外部因素 外部因素可以大致地分为五类：（1）经济因素；（2）社会、文化、人口和环境因素；（3）政治、政府和法律因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。图3-2显示了这些因素与企业之间的关系。外部发展趋势与事件明显地影响着世界上所有的产品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响客户对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部因素会影响被开发产品的类型、市场定位和细分战略的性质、所提供服务的类型以及对收购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分销商。识别和评价外部机会与威胁可以使企业能够制定明确的任务，设计实现长期目标的战略，以及制定实现年度目标的政策。 当今的商业环境正日趋复杂化，这表现在众多国家的实力迅速增长并积极地参与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新和创新，以便成功地进行市场竞争。在欧洲和远东，出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争对手。 3·1·2 外部分析过程 应当使尽可能多的管理者和员工参与外部分析的全过程。正如前几章所强调的，对战略管理过程的参与可使企业成员更好的理解和更积极的投入企业的经营。企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产业、市场和面对的竞争者，并乐于向企业贡献自己是想法。 为进行外部分析，公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息：经济、社会、文化、人口、环境、政策、政府、法律和技术发展趋势。可指派专人监视各种信息来源，如主要的期刊、杂志和报纸。这些人要定期向负责进行外部分析的管理者委员会交文献浏览报告。这种做法可提供连续、及时的战略管理信息，并可使更多的人参与到外部分析过程。网络可作为另一个收集战略管理信息的资源，就像利用公司、大学和公共图书馆一样。供应商、分销商、销售人员、客户以及竞争者也可以作为重要信息的来源。 信息一旦被收集进来，便应当得到及时整理与评价。需要组织一次或一系列的管理者会议，以集体认定公司面临的重要的机会与威胁。应当用移动的图标或黑板列出这些关键性因素。应要求所有与会人员对所认定的因素按重要程度进行排序，从“1”代表最重要的机会或威胁到“20”代表最不重要的机会或威胁，这样就可以得到一个按重要程度排序的外部因素表。不同产业在不同时期会遇到不同的关键外部因素。与供应商或分销商的关系常常是一个关键影响因素。其他被广泛采用的变量包括市场份额、竞争产品的生命力、世界经济形势、国外分支机构、专有权和重要财务优势、价格竞争力、技术优势、人口迁移、利率及环境污染等。 Freund强调关键影响因素应当有如下特征：（1）对于实现长期目标和年度目标是重要的；（2）可度量的；（3）对所有竞争的企业都适用；（4）分层级，即有些可能适用于公司整体，有些则适用于较窄的分公司或分部领域。最终形成的最重要的关键影响因素表应当惯犯地在企业内传播。机会和威胁都有可能成为关键影响因素。 3·2 产业组织的观点 关于竞争优势这一观点，产业组织主张，在企业准备获取竞争优势时外部（产业）因素比内部因素更为重要。产业组织观点的支持者们（如Michael Porter）主张，决定企业业绩的首要因素是产业因素。Porter的五力模型（本章后面将会讨论）是产业组织观点的一个例子，它主要强调要通过分析外部因素和产业变化来获得和保持竞争优势。依据产业组织的观点，在产业中具有竞争力的市场定位在很大程度上决定了竞争优势。从产业组织观点得出的战略管理理论强调企业应努力在有吸引力的产业中竞争，避免进入弱势的和不稳定的产业，以及全面理解有吸引力产业中所有重要的外部因素之间的相互关系。产业组织从1960s到1980s都在致力于企业如何获得竞争优势方面的研究，并为我们对它的理解做出了重要的贡献。 产业组织的理论者认为，与管理者所做的关于市场、金融等方面的功能性决策相比