挣值=已完成工作的百分比.pptVIP

情景2 项目（“新建计算机网络”）又恢复正轨了。突然有一天，公司管理层问你是否愿意去负责一个名为“项目管理网络”的项目。这个项目将覆盖你所在公司的所有项目的运作情况，而且从公司的网络系统能够进入到这些项目运营系统。公司对这个项目已经酝酿了很久，你也等待了很久。但是，目前这个项目还缺少财务及其它重要的计划信息。你应该怎么办？ 解决方案一：接受这个挑战，然后自己立刻去搜集更多的财务信息和重要的计划数据。 解决方案二：接受这个挑战，但是要求要尽快地提供令人满意的计划和财务数据。 解决方案三：告诉公司管理层你愿意接受这个项目并担任项目经理，但是要等到有了更完备的财务和计划数据之后你才会做出最后的决定。 解决方案四：不接受这个项目经理的职位。 解决方案五： 探寻是否有可能把你现在正在做的项目和这个新项目合并成一个更大的新项目，以便使全公司范围内的项目管理完全合理化。 情景3 突然间，你发现“新建计算机网络”项目的财务状况完全失控。很显然，除非你采取极端的措施，否则这个项目，特别是作为项目经理的你将会处于非常严重的麻烦之中。你该怎么办？ 解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出问题所在。 解决方案二：改变项目组的人员分配。让最优秀的能手即刻开始一项财务更新计划，把那些不能完全胜任项目工作的人员派去参加一个项目管理培训班，为的是能让他们在项目的最后几个阶段全力以赴地工作。项目的编程负责人也被归入后者。 解决方案三：你立刻亲自着手解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来弥补失误以便赶上进度。 解决方案四：对项目的变化以及项目费用超出预算的可能性之大表示接受，并立刻将项目当前的状况上报给项目监管委员会。 解决方案五：暂时选择“质量换时间”的解决方式，当问题解决之后，在项目的后期再力求获得适当的质量。 情景4 突然有一天，你被叫去与公司总经理碰面，他通知你为了在“五一”之前完成项目，项目时间进度表必须彻底地缩减。这就意味着要比原先订好的完工日期提前4个月。你该怎么办？ 解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出处理这一新情况的方法。 解决方案二：改变项目组的人员安排。让最能干的人员立即着手重新制定计划，而把那些能力次之的人员派去参加一个“项目应急计划”速成班，为的是能让他们在项目的结束阶段全力以赴地工作。 解决方案三：你立刻着手亲自解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来补救目前的处境。 解决方案四：你立即召开一次有项目监管委员会参加的会议，通知他们现在项目的预算和进度计划都将有重大的改变。你等待项目监管委员会的建议，并把你的行动上报总经理。 解决方案五：你立刻采取“质量换时间”的解决方式来应付时间的缩短，假设目前对质量的要求已经降低了，而且也许在以后的某个阶段能够对质量再进行弥补。 10.2 项目控制过程及方法 项目控制：运用项目跟踪所提供的信息使得项目实际业绩与计划相一致的具体行动 项目控制主要着眼于项目的三个因素 质量、成本、时间 制定基准计划 （进度计划、预算） 项目开始执行 在每个报告期内 收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本） 把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算） 测估近期的项目进度计划、预算和预测 分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算） 需要采取纠正措施吗？ 确定纠正措施并制定相关的纠正内容 等到下一个报告期 项目控制过程 是 否 项目控制方法--正规控制 项目会议制度 项目报告制度 项目变化控制程序 项目控制--非正规控制 走动管理：通过每天与项目组成员相互打交道而实现。 10.3 项目变化（变更）控制 什么是变化? 变化是相对于过去所建立的“基线”的改变。 变化的影响范围：Scope, Resources(Cost, People), Schedule, Quality(function) 对变化应有的态度： 变化是不可避免的 接受变化 正确评价变化可能带来的影响 对变化做出相应的改变 控制变化 创造变化 变化控制 变化控制应该是一系列正规的控制过程 对变化进行控制并不是要阻止变化，也不是要隐藏项目的有关失误。 项目变化要求（PCR)的程序 启动“项目变化要求” (PCR: Project Change Request) 项目经理对变化进行评价 审批（批准或不批准） 实施变化 反馈 项目变化要求 10.4 项目绩效管理 项目绩效指标(1) 资金效率(CPI, Cost Performance Index) ＝累计挣值(BCWP)/累计实际成本(ACWP) =CEV/CAC 表明到目前为止这项工作的成本效率，即每单位实际花费所挣得的值 进度效率(SCI, Schedule Completion Index) SCI=累计挣值(BCWP)/累计预算成本(BCWS