推荐2011年新预算管理控制-新全面预算管理实务与操作技巧.pptxVIP

;目录;授课目标;一、预算对管理控制整合的贡献;企业家的三大问题;;从SWOT 到现代战略分析;集团公司;经营及业绩目标;要点提示 ;成功预算应具有的特征; 预算控制对利润的贡献; 全面预算管理：管理控制的关键环节;;有效的预算控制体系; 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 案例分析：目标描述 ; 企业基于前馈控制的预算管理流程 ;两本“圣经” ;预算 BUDGETTING;要点提示：;预算运作计划与预算的割裂;如何弥合运作计划与预算之间的割裂;全面预算与制定部门工作计划？;如何让部门年度工作计划切实可行？; 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。;全面预算管理的“六大”基本要求;;讨论：谁在负责预算管理;预算管理委员会组成;全面预算组织的设置;;;编制技巧; 企业预算目标确定;预算管理的生命周期模式;1.以销售为起点的预算模式;2.以利润为起点的预算模式;3.以成本为起点的预算模式;4.以现金为起点的预算模式;5.以资本投入为起点的预算模式;编制技巧;1.静态预算（SBB）;2. 弹性预算（FBB）;2. 弹性预算（FBB）;3.增量预算(IBB);4.零基预算（ZBB）;;ZBB的优缺点;5.作业基础预算法;作业基础预算法内容： 1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系 5.预算执行过程中的分析与控制 6.预算执行结果的评价与考核 ;ABB步骤;ABB的优缺点;6.概率预算(PBB);概率预算步骤;概率预算法的优缺点;7.连续性（滚动）预算;;8.包含改善内容的预算; 预算编制方法的选择;编制技巧;战略规划;年度预算编制的基本程序;分析企业自身的优势与劣势 分析外部环境存在的风险和机会 分析客户潜在的需求和未来发展空间 ; 所处行业竞争结构;竞争环境影响评估;内部分析;67;第二步 确定企业战略定位及战略目标;第三步 确定战略途径及阶段目标;第四步 预测来年经营形势;对未来情况的判断;情况假设;预测来年关键经营指标;;第六步;第七步 制定部门工作目标;77;建立平衡记分卡举例;平衡计分卡;经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配：人力、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法;经营政策;经营政策;经营计划;销售计划;生产计划;材料计划;管理计划 ;需要的资源及其分配;存在的主要问题或困难及其解决办法;第九步 企业奖罚办法;第十步 制定部门奖罚办法;系数分配法;第十一步：编制分项 ;设计预算表格;第十二步 汇总平衡预算 ;汇总平衡预算的主要工作内容;第十三步 上报审议;总裁办公会审议的重点;董事会审议的重点;股东会审议的重点;第十四步 下达执行;第十五步 重大突发事件应变计划;潜在问题分析及应变计划;编制技巧;编制分项预算应注意;编制技巧;预计利润表的编制;资金收支预算的编制;预计现金流量表的编制;预计资产负债表的编制;资产负债表编制方法;编制技巧;预算编制数据特点;114;“四大”预算编制工具比较;主要预算编制工具列举;预算管理信息化的建议;作为全面预算管理的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终：业绩报表和预算差异分析报告。 其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。 差异分析报告则是在预算目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。;全面预算管理系统;系统优越性; 预算编制的管理;方法;方法;预算松弛问题的解决;? “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表 ; 企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的