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2、为什么很多人总是陷入无效的工作中？ 5%—10%的员工是跟你对着干的 15%—20%的员工做的结果是不合格的 20%的员工蒙着做，时好时坏。但是不知道为什么好、为什么坏？ 20%正常产生绩效 * 1、 目标分解两个维度：时间和空间 系统，计划，项目，任务，活动，降维工作！2、少给下属谈目标，多谈行动方案，管思想还是管行为 3、知道就会这么做吗？ * * * * * * * * * * 管理者：计划、检查、规则制定、帮助下属达成业绩、下属成长及团队建设。 领导者：管理只管事，不管人，人需要领导。——靠影响力产生作用。 教练：员工的工作能力，70%和直接上司有关。训练下属达成绩效的能力。 绩效伙伴：管理者本身是不产生绩效的，通过下属绩效产生价值。 下属做不好绩效，是你的责任；伙伴平等关系，分工不同而已。 变革者：把握趋势，掌握方向。——经营常识里面会讲。 * * * * 管理者：计划、检查、规则制定、帮助下属达成业绩、下属成长及团队建设。 领导者：管理只管事，不管人，人需要领导。——靠影响力产生作用。 教练：员工的工作能力，70%和直接上司有关。训练下属达成绩效的能力。 绩效伙伴：管理者本身是不产生绩效的，通过下属绩效产生价值。 下属做不好绩效，是你的责任；伙伴平等关系，分工不同而已。 变革者：把握趋势，掌握方向。——经营常识里面会讲。 * * 卓越团队的特征 1、共同的愿景、使命、价值观 2、清晰一致的目标 3、分工明确、相互协作 4、互帮互助、共荣共辱 5、良好的沟通、高度的信任 领导力修炼 修炼 第一章 领导力概述 第二章 领导者的罪与罚 第三章 领导者的必备素养 第四章 修炼领导力的着力点 问题意识 与 解决技巧 1 问题意识 解决技巧 2 实操演练 3 问题意识与解决技巧 应有的情况 希望的状态 期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果 问题 差 距 目 标 现 状 问题＝目标与现状的差距 何谓“问题” 把已经发生的，或者未来可能会发生的事情或现象，当成问题来认识，并采取措施去弥补。这种对待问题的心理活动就是问题意识。 把问题当成问题的意识 何谓“问题意识” 解决问题的思路、原则与方法　 解决问题根本思路 CLCA Close Loop Corrective Action 闭环改善行动 找出异常发生之根因， 采取有效对策， 经效果确认后， 将经验传承， 从而减少将来发生类似问题的可能性 管理者的经营思维 1 把握趋势 整合资源 2 聚焦客户 3 成本思维 4 经营思维 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 ——彼得 . 德鲁克 何为落地 1．由知道到做到，由做到到做好，由做好到做精 2．把想法变成事实，把看不到的变成看到的 3 . 落地的核心在于系统的自主创新 培训落地的十个步骤 步骤一 步骤二 步骤三 成立落地推动小组 启动内部分享会 制定改进计划和落地方案 步骤四 召开全体动员大会 步骤五 多重媒体宣传造势 步骤六 步骤七 步骤八 举办主题PK活动 收集案例、树立标 召开成果总结会 步骤九 学习别人优秀经验 步骤十 再次优化提升 * * 身为管理者应有“使命感”——使下属能挣到钱，能成长，能有舞台发挥 * 以何种身份来到管理岗位的！ 十分钟讨论 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题 * * 经营者替身：像个经营者（老板） 1.思维、说话方式和角度； 2.所有的行为都是职务行为； 3.在职权范围内做事，不越界； 4.决议了的事情，坚决执行。 * 部门内耗，相互推诿、本位主义——是管理的世界级难题。 互为内部客户是解决这一问题的思路之一。 职责划分、流程设计也都是思路。 * 管理者：计划、检查、规则制定、帮助下属达成业绩、下属成长及团队建设。 领导者：管理只管事，不管人，人需要领导。——靠影响力产生作用。 教练：员工的工作能力，70%和直接上司有关。训练下属达成绩效的能力。 绩效伙伴：管理者本身是不产生绩效的，通过下属绩效产生价值。 下属做不好绩效，是你的责任；伙伴平等关系，分工不同而已。 变革者：把握趋势，掌握方向。——经营常识里面会讲。 * * PDP是行为风格测试的一项工具。行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格。 PDP由美国南加州大学统计科学研究所、英国Rtcatch行为科学研究所共同发明，25年来全球已累积有1,