战略方案评价的原则和准则.PPTVIP

第一节 企业战略方案评价 一、战略方案评价的目的 战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案。所以这也是对战略方案的一种选择，只不过它所选择的不是企业最后采用的方案，而是为了确定最后方案而选择出几个备选方案。 战略方案评价前提条件 首先有相应的战略方案。 其次是要有战略方案的评价标准。 再次是要有科学的评价方法。 （二）战略评价的准则 战略评价需要根据具体的情况进行分析与判断。 理查德·鲁梅特提出战略评价的四个准则：一致、协调、优越和可行。这四个准则中，“协调”与“优越”是针对外部环境评价的，主要用于检查企业战略的基础是否正确；而“一致”与“可行”则用于内部评价，主要是检查战略实施过程中的问题。 （4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。 （5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。 （6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。 （7）企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。 （3）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员均予以接受? （4）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动? （5）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系? （6）企业战略实施是否为周围环境所接受? （7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合?是否需要大的变动? 1.行业生命周期 生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。 每种地位的特点分述如下： （1）支配地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立与竞争者而做出。 （2）强大地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期地位。 （3）有利地位：可能具有一定的竞争优势；有能够保持其长期地位的好机会。 （4）防御地位：具有证明其可营运可继续存在的满意的经营业绩；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期发展的一般地位。 （5）软弱地位：令人不满意的经营业绩，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点， 担忧主要的弱点； 短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 战略可接受性和可行性评估方法的补充： 1.战略可接受性评价 (1)获利性分析 (2)投资回报分析 (3)投资回收期分析 (4)折现现金流分析 现金流评价是一种简单易行的可行性评价法。 它要求企业从战略实施所需的各项资金和资金供应渠道这两个方面进行分析并加以比较。 如前者大于后者，则项目不可行；否则，说明从财务角度考虑项目是可行的。 这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。 不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变的成功案例更数不胜数。 在进行战略决策的过程中，是以避短为主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。 SONY公司 20世纪50年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司10年的努力将付诸东流，因而质问：“你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。 IBM IBM的前身，计算制表记录公司， 1924年还只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。 但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改了公司的名称。我们今天或许对“国际商用机器公司”这个名称不会感到吃惊，但是回到1924年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回家，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。 研究企业的不平衡，要解决以下问题： 1．企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡，可能产生何种影响?