精细化管理模式在油田电力企业的构建与应用.docVIP

精品论文 参考文献 精细化管理模式在油田电力企业的构建与应用 刘玉庆/大庆油田电力集团计划经营部 【摘 要】该论文阐述了企业开展精细化管理的背景和重要意义，并结合生产经营实际，精细挖潜，通过精细化管理模式的构建与应用，营造全员、全方位、全过程实施精细化的浓厚氛围，采取有效措施推动落实，企业经营管理水平再上新台阶。 【关键词】精细化管理；模式；构建与应用 为有效控制支出，化解成本上涨带来的压力，电力集团坚持走内涵式发展道路，向管理要效益，通过构建和推行精细化管理模式，实现管理提档升级。 一、精细化管理模式的背景及重要意义 1、精细化管理模式是保证厂网安全平稳运行的需要。厂网一体化电力企业安全生产风险高，任何一个环节出现纰漏，都会对整个生产安全带来严重影响；由于环节多、链条长，管理效益成为企业经营效益的重要组成部分。构建精细化管理模式，就是最大限度减少资源浪费，对各项管理流程细分优化，促进企业内部各环节、各要素高效、协同运行。 2、精细化管理模式符合现代企业管理的需要。近年来，中国石油开展了内控体系和ERP系统建设，其实质都是提升精细化管理水平，精细化管理已成为企业应对激烈市场竞争的必然选择。构建精细化管理模式，促进业务流程再造，规范生产经营全过程，建立起快捷高效的风险防范体系。 3、精细化管理工作模式必须正确处理好三个关系。与日常管理的关系。把日常管理引向深入，借鉴先进管理成果，推进管理理念、体制机制和流程创新。与对标管理的关系。通过对标、达标促进管理精细化，通过精细化推动管理上水平。与制度建设的关系。对管理制度进行整合设计，建立一整套油田电力科学规范、可操作性强的制度体系。 二、精细化管理模式的构建和主要做法 结合行业特性，总结出覆盖集团包括管理层、技术层、操作层以及三大业务板块的精细化管理模式，突出流程和节点控制，突出指导性和可操作性。 1、统筹协调组织。成立组织机构，明确构建的总体目标（有章可循、有据可查、有标可依，形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗位有标准、事事有规范、人人有责任、天天有考核”的工作体系）。确定“六个明确”工作重点（即本单位有多少类管理，每类管理包括多少项管理，每项管理的执行单位，每项管理的标准，每个环节的考核细则和考核部门）。 2、实地调研访谈。组织专家对11个单位部分管理、技术及操作人员采取问卷调查、访谈的方法进行。笔答问卷837份，访谈问卷11份。通过问卷调查结合访谈结果分析，应在六个方面注重精细管理：一是培养精细意识；二是基础工作要完善；三是粗放式向精细根本转变；四是健全考核制度；五是人力资源职能需全面深入；六是重视执行成本。 3、形成编制思路。主要以流程图和精细化控制文档为载体，科学设计优化各项管理流程，识别出流程中加强控制的节点，对节点详细描述，制定目标、措施、监督评价、考核与制度约束，以流程和节点精细控制保证管理流程高效率、高质量运行。 4、取得构建成效。集团共梳理生产经营等五类管理101个流程图；11个单位共梳理795个流程图。抓住关键部位和关键环节，实施节点控制和约束，集团共梳理生产经营等五类管理117个控制节点；11个单位共梳理813个控制节点。 三、精细化管理模式的实践应用 1、做精发电业务板块。 坚持从实际出发，突出工作重点，各 项管理流程执行顺畅、节点控制把握到位、执行标准严格。 一是建立实用的流程管理体系。将流程节点管理与一流标准和固有做法有机融合，建立横向一流标准统领、纵向流程节点控制的立体架构。发电分厂把“层次走动”管理法中目标层、管理层、执行层采用立体图表的方式表现出来，绘制了层次走动流程图，对管理模式实施起到了很好的促进作用。 二是健全可控的节点约束体系。按照风险控制、责任控制、质量控制要素的重要程度，设定主要控制节点1239个，把节点分为一、二、三级控制，一级节点由厂、分厂、班组共同管理，二级由分厂、班组管理，三级节点由班组管理，实现重要环节全员掌控、次要环节部分掌控、一般环节独立掌控，确保节点控制到位。 三是完善管用的措施保证体系。以“人”为节点，依据关键控制节点绘制控制责任网络图，直观反映各层面在节点控制中所承担的责任。按汽机、锅炉等六个专业分岗位对运行调整量化规定，确定最佳值、基础值、考核值。编制检修工艺卡，从安全技术、效果评价等10个环节对检修过程细化量化，保证检修质量。 2、做大供电业务板块。坚持高标准，推行运行、检修、技术、验收和应急管理五个标准化，有力提升电网专