第二章企业的外部环境分析 - 第二章 企业的外部环境分析.pptVIP

第二章 企业的外部环境分析 本 章 要 点 外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识 第二章 企业的外部环境分析 2.1 外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类 产业环境 宏观环境 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 产业环境与宏观环境与企业内部的关系 第二章 企业的外部环境分析 2.1.2 外部环境的特点 惟一性 变化性 2.1.3 外部环境的度量 复杂性 动荡程度或稳定性 2.2 宏观环境因素分析 PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 第二章 企业的外部环境分析 2.3 产业竞争性分析 Porter的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 产业竞争性分析：内容与作用 内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系 作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础 竞争环境的结构性分析:五力分析 基本框架 潜在的竞争者：可能的状况 决定进入障碍的因素 规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击 2、小规摸进入，接受高成本） 产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营 转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计 销售渠道 某些成本优势 现有竞争者之间的竞争 竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 下面的状况可能导致竞争激烈： 1、有势均力敌的竞争者 2、行业增长缓慢 3、高固定成本或库存成本 4、行业产品无差别或无需转换成本 5、总体生产能力和规模大幅度提高 6、退出行业的障碍大 替代产品的威胁 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因 供应商的讨价还价能力 供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度 供应商无需与替代产品进行竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素 供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 购买商的讨价还价能力 购买商相对集中且大量购买 购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 购买商的行业转换成本底 购买商的；利润很低 购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 对五力分析的评价 优点 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素; 自我激励的; 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学; 局限性 未考虑需求的数量或增长; 主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位. 忽视了互补者的因素; 忽视政府的影响; 定性分析. 案例 中国啤酒行业的五力分析 第二章 企业的外部环境分析 2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 竞争地位分析-战略集团分析 - 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织 - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁 - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析; - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力 - 战略空间: 战略地图上的不同区域 - 应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意产业驱动力对不同集团的影响) 战略群体（集团）分析的步骤 进行五力分析 在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者 为战略群体绘图 评估群体之间流动性障碍的强度 评估群体内买方和卖方的议价能力 评估群体之间替代品的威胁 评估群体之间的内部竞争激烈程度 对战略群体作五种力量分析 在理想的俄战略群体内选择成员 行业演变分析 关注群体特征失效的现象 战略群体分析在医药产业中的应用 制药业中战略群体的存在表明，只要产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析