北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断报告..ppt

关键原因三：1999年公司成立之初，四所合一是一个合理的权宜之计，但是随着公司持续的业务发展，原有的事业部结构受到挑战 四所合一的合理性 为融资而上市，为上市而合一，是当时自动化院将优良资产捆绑上市的合理的选择； 为减少人员和业务调整所带来的风险，业务的稳定过渡成为首要任务。 对目前组织和管理的影响 事业部之间职能的重复和交叉，增加了业务管理的复杂性； 尽管实现了财务和采购的统一，但形成公司整体核心竞争优势的所需要的资源仍然处于分散状态； 公司成立之初职能部门的设置和业务流程的调整缺少合理设计；在三统一实行后，原本未理清的业务流程的复杂、不顺畅度更加严重。 四所合一运作中实行三统一 关键原因四：承包制及其观念的延续作为业务管理的基本模式正在影响着公司资源整合的实现 以往的自动化院项目承包制的基本特点 各所向院里进行项目承包；在系统所、仪表所承包小组或个人向所里进行项目承包。 主要特点： 所里进行独立的收入、成本、利润核算，向院里按指标缴纳利润。 系统所、仪表所承包小组或个人承接项目，独立负责项目的运作，承担项目风险，负责项目收入、成本、利润核算；承包小组负责向所里按指标缴纳利润。 对于大项目，院里科研部门牵头组织，承接项目并向各所分配项目内容，院里承担项目风险；各所分包本专业相关项目进行运作，负责所承接部分项目的收入、成本、利润核算，按指标缴纳利润。 承包制在以往所起到的积极作用 承包制下明确的物质激励发挥了科研人员的积极性 将经营权下放，相对降低了自动化院和公司的管理成本 承包产生内部竞争，为争取项目使得科研人员加强本专业研究 积极的促成了承包人将以往的研究成果在工程中转化，为研究所发展提供了资金积累 但在内外部环境不断变化的今天，“承包制”自身的弊端逐步凸显，已经不能满足金自天正发展的需要 技术研究难度大、需要长期培养的项目因其收益见效缓慢而逐渐被放弃，部分技术、专业的项目能力减弱甚至丧失； 项目组专注于简单项目的竞争，以往在行业中的核心能力逐渐丧失； 项目组完全独立，导致项目组之间、项目与所里、所与所之间缺乏技术、经验交流，资源被封闭； 单打独斗的运作模式，缺乏过程文件记录，使得技术、经验积累更多的是分散在个人手中，技术资源随着人员离开而流失，导致目前多个专业出现无人能接的情况。 外部环境变化： 用户对新技术需求提高； 产品界面越来越友好，市场竞争加剧。 内部环境变化： 基于工程技术的低水平重复，浪费了公司资源； 重新培养和整合技术优势需要比以往更加密切和协调的配合。 重视短期和局部利益、资源效率利用低，将无法使金自天正集中资源、培养核心竞争能力。因此，长期的承包制及其观念延续必须被打破。 承包制弊端 导读 管理现状问题呈现 “三统一”结局反思 计划问题 导言 协调问题 控制问题 组织结构问题呈现 关键问题剖析 战略 管理者 四所合一 组织设计建议 承包制及其观念延续 为实现资源的统一调配、提高整体效益，2000年金自天正对各事业部的管理模式进行调整，逐步实行“三统一”，以消除承包制对公司管理的制约 各事业部权力 财务权：资金调配、会计核算等 采购权：采购决策、采购资金支出等 生产计划制订及下达权 工程经营权 项目经营运作决策权、人员考核权等 运作模式 各事业部向公司承包经营，根据事业部收入及利润向公司缴纳利润 公司层面 财务部职能加强，统一进行 成立了采购供应部，负责事业部所需全部材料的采购 成立了管理规划部，负责事业部的生产计划下达和协调 成立了市场营销部，负责公司形象的宣传、市场信息收集等 对事业部下达收入、成本、利润指标，决定事业部奖金总额 财务权 采购权 生产计划 实行统一的动机 实现公司资金的统一运作，充分利用流动资金； 集中采购降低采购成本，规范采购行为 计划统一以加强业务运作中的监督、控制； 评价 三个统一的实行，实际上要消除承包制对公司管理的制约；但在科技人员的思想观念中，承包制并没有完全转变，而公司在打破承包制的后续推行工作上没有继续下去，如：公司导向、公司考核、运作模式等。 但在实际操作过程中，计划 “统一”由于种种原因的影响，在一段时间运行后又回归到各事业部单独操作 导致计划统一失败的原因其实是承包制思维及运作模式的延续。各事业部在习惯了承包制下一切自主的运作模式后，对计划约束、监督的抵抗。 计划包括：项目运作计划、生产计划、采购计划。在统一实行过程中逐步放弃，最后统一失败 计划统一初衷 项目运作计划统一：实现公司对公司项目运作进度的控制，通过发货控制保证回款 采购计划统一：规划部进行合同备案，对比合同审核采购料单，实现对材料采购的控制 生产计划统一：保证事业部产品生产利用电控装置部的生产能力 失败原因呈现——事业部抵制 认为项目运作计划统一不利于维护客户关系，为项