浅谈施工企业项经部的管控模式.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈施工企业项经部的管控模式 北京送变电公司 北京市 102401 摘要：为施工市场环境的不断变化和跨区域经营的不断出现，克服传统具有临时组织性质施工项目部的不足之处，本文从施工项目部蜕变成项目经营管理部的管理模式出发，探讨施工企业项经部体制模式的建立，项经部组织机构模式对施工企业管控的影响及其经营管理策略。 关键词：项经部；项目经营管理部；项目经营；项目管理；管控模式 引言 从1987年试点“项目法”开始到实施项目管理以来，我国施工企业把推行项目法施工和项目管理作为施工企业内部管理体制改革的突破口。然而，前进的过程中总有管理滞后的阵痛，实施工程项目管理中，也出现了不少的问题，面临着一系列管控瓶颈。施工企业面临着激烈的市场竞争，能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善经营管理模式，才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。目前，绝大多数施工企业仍采用直线职能制管理模式，这种管理模式已不能适应企业快速发展的需要。本文结合某些施工企业建立项目经营管理部管理模式，简称项经部，通过项经部模式来分析可匹配施工企业的管控模式。 1 施工企业经营管理中面临的困境 1.1 施工企业在管理中存在的问题 当前多数施工企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，施工总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系，在某种程度上说明，总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面，说明技术因素在施工生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制，并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比，存在很大差距。施工企业重视生产经营，重视产值，忽视产出，忽视效益的状况还比较普遍。 由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。施工企业大而全、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成施工企业“大而不强、小而不专”的局面。 大部分施工企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。 施工从业人员素质参差不齐。生产一线人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制，加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性，造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争，建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍、技能化的操作工人队伍，已成为施工企业的现实选择。 1.2 采用传统直线制管理模式存在的不足 施工项目具有多样性的特点，随着具有不同合同额的大小项目增多，项目区域分布广，当企业的规模扩大后，部分区域会出现决策缓慢、管理失控、效益流失等问题，致使企业无法取得与规模相匹配的经济效益。 施工企业面临的市场还很不规范，在许多时候个人关系比企业实力更重要。在这种情况下，企业如果仍用直线职能组织机构中有限的市场资源对接市场，必然会影响企业的市场开拓速度和规模。 根据项目规模大小的不同，有的项目施工周期较长，一些施工项目周期较短，各个过程联系紧密。直线职能的管理模式下，市场跟踪、项目施工、工程竣工结算、工程款回收、项目保修等过程分别由不同的部门负责，存在责任不清和管理脱节的问题。 程项目具有多样性，仅按项目使用功能分就有变电、线路、土建等等很多的类别，如果再算种类的细分，专业管理跨度非常大。传统管理模式对项目没有专业化的分工，不容易累积经验，提升管理效率。 2 项经部的管控模式建立 推行新型的项目经营管理部，即项经部模式是一个比较好的选择。“项经部模式”，可以有效地避免项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控。 2.1 项经部的性质和管理模式 按照《建设工程项目管理规范》GB /T5032622001，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。项经部在总公司授权范围内，行使项目经营自主权、人事管理自主权、项目资金使用自主权。 在项经部管理模式下，既实现了经营为龙头，又实