浅议矩阵式管理在建筑工程总承包中的应用.docVIP

精品论文 参考文献 浅议矩阵式管理在建筑工程总承包中的应用 广西南宁 530022 摘要：矩阵式管理能够有机结合管理的横向联系和纵向联系，以及各个管理部门之间相互协调和相互监督，具有较好的组织应变能力。本文以建筑工程为研究对象，分析了矩阵式管理在其总承包中的应用。 关键词：矩阵式管理； 建筑工程； 总承包 前言 矩阵式管理是指项目管理与专业部、室管理的矩阵关系。他们的工作目标是一致的，即项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业部、室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。部门之间相互融合，最终达到资源优化配置、提高公司效益的目标，目前已被越来越多的公司所采用。 1矩阵式管理概述 1.1组织状态分析 组织状态分析包括：首先解决关于内部和外部环境的若干基本问题，并从另一角度上了解外部环境现在与将来的主要趋势；其次着重对内部资源，包括内部实力与不足进行评价，为了达到组织目标和完成总体任务制定出方案，提出战略、策略和具体行动计划。在这个过程当中，必须注意战略计划中各个步骤决策的一致性。最后，由于组织处于动态状态，还必须制订出应变计划。 1.2矩阵管理的优劣 工程公司的项目矩阵方式管理是长期的项目管理实践中总结出来的。对项目实施矩阵方式管理有许多优越性。从工程公司组织机构设置来看第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和专业技术水平的提高；第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理。项目合同签订之后，组成以项目经理为领导的项目组织不仅有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制，也有利于项目组成员间的沟通和协调，提高工作效率以及合同的执行和项目目标的实现。 矩阵管理也存在一定的弊端：它破坏了企业清晰的汇报关系。如果人们必须向两个上司汇报工作，那么，这很可能会打乱上下级之间的汇报关系。在矩阵式管理结构中，存在大量一个下属向两个或更多的上司汇报的现象。这种关系可能产生各种各样的后遗症——从滥用权力到信息的错误传达。在矩阵式管理的实施过程中，经常出现一方的好意完全被对方误解的情况[1]。 2矩阵式管理在建筑工程总承包的具体应用 2.1在管理中的应用 建筑工程承包以往是以项目管理与专业管理相结合的管理方式，但由于专业部门底子薄弱，往往在管理中难以起到应用的作用。由此还需继续加大专业部门的素质建设，加大确保组织对工程质量的保证作用，也即是为矩阵式管理提供专业保障。如一方面可成立现代化实训办公室，负责对建筑总承包的日常管理与协调，将承包工程按照实际需要配置给相应施工单位，避免了建筑工程中出现重复建设的问题。另一方面也可以成立现代工程训练中心实践专家指导委员会，以培养应用型创新人才，打造优秀专业人才队伍，为专业化管理提供人才支持。 2.2项目流程梳理 工程项目是建筑成果的载体，科学合理的控制项目成本、周期、质量等指标能够实现工程经济效益的提高。由此建筑工程项目负责人必须要认真梳理工程的各个领域，根据业务类型的不同制定不同的承包策略，如：变电、线路、民用等工程都要制定出包括承接在内的设计、组织、实施等策略，项目要实行专业化、标准化管理，不同的承包项目实施差异化管理，从而实现资源的最优配置。 2.3柔性组织建设 结合矩阵式管理的劣势可以看出，多向冲突和多头管理是该管理方式应用中遇到的最大问题，因此需要建立能够灵活平衡刚性需求的柔性制度，以完成企业专业化、高效化的硬性目标。同时柔性组织架构可以拓展组织功能，形成实体单位与柔性团队相结合、内部组织与外部实体有效协调的多态化组织形式，满足在业务不断变化过程中对其全面支撑的需求。 柔性组织将按照“四步走”的方法展开设计和建设，组织保障体系设计方法如下： 第一步，明确组织的发展导向。 对于建筑工程总承包来说，其目标是“职能优化、架构合理”，配合工程建设要求，健全管理职能并优化组织架构，减少管理层级，增进协同，实现有效管控[2]。 第二步，职能蓝图设计。通过评估业务需求对组织职能的调整期望，梳理总结出需要调整完善的职能。 第三步，组织架构设计。根据职能调整需求，对现行组织架构进行分析，针对实体单位、柔性团队和外部机构做出可行设计，并将职能落实到组织架构中。 第四步，定编定员设计。在组织架构设计完成后，对组织的定编定员进行设计。可能存在组织架