定岗定编培训记录.docVIP

定岗与定编 各位朋友大家下午好！我是陈虎。今天下午非常高兴能与大家通过网络进行交流，当然，我更期待下次能与大家面对面交流。希望合易王燕尽快能安排此类活动。 今天我们谈2个话题：定岗与定编，最后给大家一个定编案例。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。今天我们只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。今天我和大家一起交流探讨。把我曾经咨询顾问的一些企业的定岗定编经验、教训和大家一起分享一下。大家工作中有好的做法希望也能拿出来一起分享。 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,对企业不能长期起到作用. 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 所以,定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标,这也是定岗定编的源头 就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。我刚从南方一个企业回来,我帮该企业实施定岗定编,设置遭受到了人身威胁,当然还是安全回来了. 定岗定编的具体依据是工作流程 战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。我们说“人、岗、事”匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 同样的目标,有的企业用30人完成,有的企业用100人完成,其中主要的是流程安排不同,当然还有其它一些因素 还有一点就是:定岗定编应从业务人员着手 企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。 在稍后我会具体给大家详细讲解如何操作. 下面先谈谈第一个话题：定岗问题。 首先谈谈岗位设计的基本原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。这一点我们大家都比较清楚. 最少岗位数原则。 就是在企业中不应出现有兼职现象 如果出现,实际就应该合并设置一个岗位,因为这2个岗位工作量单独设置不饱和 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 不能应为阶段性的工作量突然增加,临时设置岗位,很多事情都是因为临时而变成了习惯永久. 下面谈谈一般企业进行岗位设置的常用3种形式 基于任务的岗位设置 基于能力的岗位设置 基于团队的岗位设置 基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的