香港东涌期基础工程进度动态管理模式.docVIP

香 港 东 涌 Ⅰ期 基 础 工 程 进 度 动 态 管 理 模 式 徐 立 中 摘 要 : 以香港东涌 Ⅰ期基础工程为例 ,就大型综合项目的进度 、质量和费用的控制问题 ,从动态管理模式与工具等方 面 ,提出了工程的动态管理措施与方法 ,取得了良好的效益 。 关键词 :动态管理模式 ,工程进度 ,施工 中图分类号 : TU723 文献标识码 :A 对施工起到了指导性的作用 ,并且在合同管理的其他范畴起到一 定的实质性作用 。 4 . 1 计划的表现形式 本工程中 ,进度计划的表现形式主要有 : 4 . 1 . 1 总进度计划 本工程总进度计划为单代号 、多目标网络计划 。它反映了工 序的最早和最迟开工 、完工日期 ;每道工序之间的逻辑关系 ;关键 线路 、关键日期和里程碑 ;也反映了各工序所需资源 。 4 . 1 . 2 外部进度计划 这是必须提交审批的计划 ,即将承包商与监理工程师共同进 行控制的计划称之为外部进度计划 。主要包括总进度计划 、公用 设施进度计划和三个月滚动计划 。 4 . 1 . 3 内部进度计划 项目经理部内部所用的一系列便于实施和控制的计划称之 为内部进度计划 。内部进度计划主要包括三类计划 : 进度计划 、 资源使用计划和资金流动计划 。其中 ,进度计划包括成本项目进 度计划 、单位工程进度计划 、季度计划 、月计划和周进度计划 。 4 . 2 进度计划的应用 4 . 2 . 1 宏观调控 总进度计划是进度控制的首要依据 。施工过程中 ,由于工程 的自然环境 ( 如雨季 、台风等) 和 人 为 环 境 ( 如 协 作 单 位 、分 包 商 等) 经常发生变化 ,以及工程必要的变更 ,工程进度与工期目标难 免发生偏差 。为了有效实际地控制工程进度 ,对其进行了定期监 测与比较评价 ,然后在监理工程师的协助下 ,对总进度计划进行 调整 ,在调整后的总计划基础上再进行检查控制 。 4 . 2 . 2 施工安排 运用 P3 软件编制出各成本项目或单位工程进度计划 、关键 线路进度计划 ,分发给各专业现场工程师 ,由各现场工程师在此 目标基础上再行编制季度计划 、月计划和周计划 ,对施工进行进 度安排 ,并加以检查控制 。 5 进度检查 进度检查是计划控制必要的前提 。在计划实施过程中 ,管理 人员对进度进行跟踪检查 ,主要是收集实际进度数据 ,进行统计 整理 ,进而汇编成进度报告 ,为进一步分析评价 、调整控制提供了 有力的依据 。 本工程进度检查的表现形式主要有 : 5 . 1 形象进度图 形象进度图是一种比较直观的进度跟踪表现形式 。在本工 1 工程概况 香港东涌 Ⅰ期基础工程属于香港新机场配套工程 ,由跨海大 桥 、高速公路 、环境工程等 15 个成本项目组成 。其基本特点是 : 工程规模庞大 ,项目众多 ,整体性强 ,内外环境复杂 ,施工难度高 , 工期紧迫 (仅 30 个月) 。因此 ,如何控制这种大型综合性项目的 进度 、质量和费用 ,如何优化协调各种资源设备的合理使用 ,从而 确保工程实现合同规定的各个目标 ,是一项十分关键的课题 。 针对本工程的特点 ,项目经理部对工程实行了动态管理 ,建 立了动态组织体系 ,运用合同规定的 P3 计划软件系统 ,编制了总 进度计划 ,在此基础上 ,围绕着合同 ,对工程进行了多功能监控 , 并取得了良好的效益 。现着重对进度动态管理进行阐述 。 2 动态管理模式与工具 2 . 1 动态管理模式 为了有效实际地履行承包合同 ,完成工程各项目标 ,争取为 承包公司创造收益 ,项目经理部对本工程实行了进度动态管理 , 运行模式为“组织体系 ,计划管理 ,进度检查 ,目标控制”。 在这种管理 模 式 运 行 过 程 中 , 形 成 了 进 度 监 控 动 态 循 环 系 统 ,具体见图 1 所示 。 2 . 2 进度管理工具 本工程进度管理工具采用了 P3 软件系统 。P3 软件是目前 国际上最流行的计划 软 件 系 统 之 一 , 主 要 包 括 计 划 与 控 制 两 部 分 。主要功能包括网络计划的数据维护 、计算分析 、派生各种单 项计划 、动态跟踪与滚动 、工程进度分析 、各种网络图 、表的输出 等 。 3 施工组织体系 根据本工程各段时期工作内容的不均衡性 ,项目经理部建立 了动态施工组织体系 ,对工程管理部门及管理人员进行了机动配 备 ,增强了管理机构的灵活性 ,提高了工作效率 。 该组织体系是直线职能体系与矩阵体系的结合体 ,其中矩阵 体系随工程阶段的变更而变更 ,即不同的工程阶段 ,根据不同的 单位工程内容配备不同的管理人员 。 4 计划管理 进度计划是工程实施的灵魂 ,它贯穿了工程施工的全过程 , 程施工过程中 ,主要使用过以下两种形式