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沃尔玛尝试新形式 　　　　　　　　　沃尔玛尝试新形式 　　多角化发展是美国大企业，特别是第二次世界大战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常用的一种战略。当企业原本所处行业已基本饱和，或已形成某种竞争均势时，再想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就不得不将目光移向别处了。另一方面，现代急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，很可能抱到个比过去更大的“金娃娃”；如果落后一步，则很可能眼睁睁地看着昔日的手下败将由此一步登天，因此许多企业都十分看重多角化。不过，贸然闯入多角化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者也不乏先例。因此，何去何从，还得企业根据自身具体情况斟酌定夺。 　　７０年代，山姆曾试开过“家庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。８０年代初山姆又开始着手尝试新零售形式，虽说不上是进入其他行业，但在零售业内来说，仍是进入一些自己不熟悉的领域，可称为有限的多角化经营。 　对山姆来说，他对零售以外的行业不感兴趣，而在零售业内，凡看到别人成功的经验，他都想试一试，而且要比别人干得更好。当年经营５分－１角商店是这样，后来开折扣百货店也是这样，８０年代尝试仓储俱乐部、特级市场、超市中心，仍是循着这样一种冲动。此外，，山姆还不能忍受许多生意自己没能做到。沃尔玛折扣百货店的销售额不是通常只占当地总零售额的１０％－２０％吗？为什么不能更多些？尤其是人们日常购买量大且频繁的食品，为什么不该经营？他还希望进入大一些的城市和都会区，特别是希望将经营折扣百货业成功的理念、方法和策略推广到其他零售领域。 　　　　　　　　　初试新零售形式 　　８０年代初，一直是沃尔玛的两个最大赶超目标，也是竞争对手的西尔斯公司和凯玛特公司也转向多角化经营以支撑它们自７０年代后期即增长不振的业务。西尔斯将自己的业务几乎完全重组：一部分从事保险业；另一部分从事不动产金融服务；第三部分继续从事零售业，三部分在公司内享有平等地位，西尔斯从此也不再主要是零售公司，虽然西尔斯这个名称很可能在零售业中更赫赫有名。 　　凯玛特也开始从折扣百货业中撒出部分资金投入专业店零售。例如，１９８４年，沃尔玛新开了２００余家新店，凯玛特却只开了３０家，其高层主管把时间花在了购并全国最大零售书店沃登图书连锁公司、一家建材仓储连锁公司和西北地区最大的药店连锁公司上了。 　　８０年代专业店在美国获得了较大发展，但这时的专业店当然已不是１００年前城市中心区小专业店的简单翻版，这时的大型专业店不如说更像专业百货公司或专业折扣百货店。它通常专营某一大类商品，但品种非常齐全，超过百货公司同类产品，如玩具、办公用品、建材、家用电器、运动商品；同时又实行类似折扣百货的经营方式：加价更低，开架售货，面积大，位于地价便宜的郊区或购物中心附近，主要经营全国品牌商品。可以说，这种专业店实际上是折扣百货经营理念的延伸，只不过在专业商品 组合上比经营综合商品的折扣百货店更深。消费者对折扣百货业经营理念的认同现在使新型专业店受益，它们经营的商品８０年代在综合商品市场销售中占有的份额上升。 　这时的山姆也开始对多角化经营产生兴趣，特别是对将使沃尔玛成功的折扣经营理念运用到其他领域深感兴趣。而且，在小镇市场日趋饱和的情况下，他也急于探索一些接近较大城市地区的经营形式。归根结底，为了使沃尔玛继续快速成长，超过西尔斯、凯玛特，成为全美第一，必须探索新路。 　山姆最先看中的是药店、工艺品店和食品业。１９８３年底，沃尔玛在艾奥瓦州开了第一家２０００多平方米的药店，经营传统药店的各种保健卫生品。公司认为，随着美国人口的老龄化，老年人对药品和保健商品的需求将增加，何况在沃尔玛的折扣百货店里本来就有医药卫生品部。但在努力了几年，开了２０多家分店后，这项业务并不成功，最终在１９９０年初被卖掉。不过，公司还是认为，这段尝试增加了公司在药品业务和专业折扣经营方面的经验，并坚定了保留并发展沃尔玛折扣百货店中药品部业务的信念；经营药品不仅仅是着眼于它本身是否有利可图，还因它能带来更多、更忠实的顾客——那些需要某种药品的顾客会定期光顾本店。结果是，８０年代初，药品部销售只占沃尔玛总销售额的１％；８０年代末，上升至４％，营业额达８．２５亿美元。 　　工艺品店开业于１９８４年底，命名为“海伦工艺品店”，位置在密苏里州的春田市，约１５００平方米，经营与工艺美术相关的各类商品。公司原本希望将这种商店打入城市，但经营不太成功，毕竟与公司主业相差太远。最后三家艺术品店在１９８８年被卖掉。进入城市市场还需探索新路。 　其中，食品业对山姆的诱惑最大。毕竟这是一个需求巨大又周转很快的市场，很适合运用折扣业的基本经营理念。 　　在美国的行业分类中，食品和一般商品商店分属两大类。前者中超级市场是典型的综