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整合者的成功之道 整合者的成功之道 继整合者德隆倒下后，又一个整合者翻身落马——7月29日，科龙电器董事长顾雏军被捕，在此之前，证监会一直在调查科龙电器资金使用问题，怀疑顾雏军挪用科龙电器资金用于企业并购。 　　阴影似乎很难抹去，短融长投所带来的压力使不少整合者在资金链条上玩着走钢丝的危险游戏，将被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押以实现连续收购，一旦哪一个环节出错，整个链条便如多米诺骨牌坍塌。并且，缺乏整合能力使被购企业赢利能力堪忧也令整合者面临困局。 　　同时中国众多行业因产能过剩、竞争惨烈、成本上升等诸多难题而需要整合的现实使得整合者毫无退路可言。如何绝路逢生，游刃其中？本期罗兰·贝格公司的专家将告诉你如何注意成功整合的四个方面，以及如何释放资产负债表中隐形的现金储备。 整合者的成功之道 成功整合所包括的四项内容，以及如何释放资产负债表中隐形的现金储备，都是整合者们应该关注和学习的重点 　　在企业的并购能满足拥有显著的协同效应和有助于增强企业总体竞争力这两个基本条件后，管理层必须在勾画远景和系统性重构之间保持平衡，从而充分发掘协同效应。管理层必须同时控制众多的功能性要素——从任命未来管理层、设计新的组织结构到仔细考虑人事变动的细节，同时持续的内部和外部沟通也是非常重要的。 　　成功的并购管理者有一个鲜明的特点，那就是，从并购宣布的那天起他们就始终关注着并购的首要目标。在特别成功的合并案例中，他们很早就开始计划并处理准备事项，并在并购结束之前就完成所有事情。这就为新公司节约了宝贵的时间。 　　如何实施有效的并购后整合 　　首先让我们明确企业并购后要取得整合成功有哪些因素将发挥重要作用。根据Mercuri国际MA机构对全球103位具有企业购并后整合经验的经理的调查表明：成功的整合管理需要快速确定新的组织结构、讲究内部和外部交流沟通的策略、建立整合团队、调整顾客结构和明确的整合计划。因此，并购后一个成功的全方位整合应该覆盖四个主要的方面——战略框架、整合管理、沟通管理和协同管理。 　　战略框架需要确定好兼并后企业的愿景、企业的发展战略、高级管理层的任命和新的组织结构。 　　战略框架异常重要，因为并购对企业而言无异于一场大的变革，在并购后需要对企业战略进行重新规划，才能将购并战略统一到公司整体战略当中去，并通过新的组织结构将购并成果进行固化。 　　为保证战略框架的可操作性，需要将其分解到各个战略业务单位(SBU)层次，包括对采购、物流、制造和分销部门的设定战略目标，根据筛选出来的最佳工作方式制定市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划。这个过程通常也是并购协同效应的一个量化过程。 　　对于并购后的企业，公司高层的视野必须脱开原有的组织系统，将合并后公司内部同类业务作为一个整体来考虑。例如如果华药和石药最终合并，就需要新的领导者从青霉素、维生素C等业务的整体进行战略考虑。这一点非常关键。 　　管理和组织机构则是确保新公司初期阶段顺利开展工作的基础。并购交易完成后，最迟不超过一周内应该任命高级管理层，以确保领导的影响力。随后在最初的几个月内选定中级管理层，以保证各级组织机构顺利转变。为了使人才的选拔不会对被收购公司的人员产生歧视，加速双方管理层的融合，减少因用人不当而导致的冲突，企业可以在公司内部通过管理审计的方式来选择潜在合适的管理者。管理候选者将接受主动性、领导能力、竞争能力和评估能力等各方面的审计来决定其职位。与此同时，新公司在转变阶段需设计好未来的组织机构。 　　第二个方面是整合管理，它是调节控制并掌握兼并过程中的理性和感性因素的综合管理。其中理性因素解决兼并中的操作性和理性方面的问题，包括项目组织、职责确定、时间框架和阶段节点辨别、项目行动和项目文件。企业中需要建立贯穿企业内部各个部门的整合委员会、整合办公室和整合项目组这三个层次的整合组织来指导和解决整合中出现的问题，并明确三者的任务和职责。而感性因素注重掌控兼并中感性方面的问题，包括对企业文化的审计、冲突管理、激励机制的建立以及企业内部和外部的沟通交流。 　　第三个方面是沟通管理。由于并购无论对并购双方或多方而言，还是对整个行业乃至市场而言都是一场变革运动，因此也必然存在许多不确定性。成功的交流沟通策略能在企业处于不确定阶段保持组织的稳定。企业的交流沟通需要在企业内部和外部同时进行，并且对不同的目标群体需要以不同的方式和不同的时间点进行交流沟通。在企业内部，目标群体可分为管理层、雇员、工会和项目组成员；在企业外部，可分为股东、客户、供应商、政府、银行等等。那么对于企业内部的项目组成员可以每天以讨论会或面谈的方式进行口头交流；而对于外部的股东则以定期报告进行书面沟通。同时，对沟通后的反馈信息也需要及时收集